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我越发觉得自己是个十足的混蛋，优柔寡断，难以取舍，想抓住所有，又都难以为继。我长出一口气，甩了自己一个耳光，我什么时候，变成这样无耻无尤的人了？心中越想越觉得自己不是个东西，又打了自己几个耳光才觉得好受了些。
黄副市长那传来消息，立诚公司想把铝合金铸造的业务转移出去，他们的产品在质量上老是出问题，而且听说还欠了臻河好几万货款。
臻总听说了这个消息后马上就去找了立诚公司的老总铃木，这货是个日本人，他之前开了个贸易公司，听说还赚了不少的钱，但贸易公司不是怎么好做，他们就自己搞起了企业，学人家做合金，主要生产铝合金铸造和锌合金铸造。这货之前做贸易时混的不错，有很多门路。所以找他下订单的人很多，然而，术业有专攻，他之前并不是做铝合金生意的，所以老是亏空，而锌合金铸造专业要求很低也不怎么需要硬设备，量大好做，在这方面他还是赚了钱的。但是由于这个人太贪多了，这两年在很多地方都设了厂，哪里都能看到他们的厂家，结果搞的资金链跟不上了，现在只好把铝合金这一块业务转移出去，真是可悲。
臻总找到了铃木先生，表示愿意接手，他看上了立诚的那个大客户，伏特公司。伏特是一家很有名的企业，他们从事继电器和汽车零件的提供，在世界上很有知名度。臻总愿意接手立诚的转让就是想让铃木先生向伏特来推荐他们公司，以求公司能够更加迅速的发展。他还表示愿意和铃木合作，铃木接的订单公司会给予一定比例的佣金。铃木也表示愿意为臻河向伏特推荐，但也只能做到推荐，至于伏特愿不愿意合作他就无能为力了。臻总之前还感觉铃木挺上路的，但这一刻，他由衷的想鄙视一下铃木，这丫的拽的跟个二五八万似的，还真当自己是个人物了。
铃木这人也确实挺守信，他向伏特推荐了臻河，但是伏特却说不相信大陆企业的管理水平，不同意业务转移，这下可难住了铃木，铃木怕失去和伏特的锌合金业务合作，又不想在做铝合金了。一番劝说下，把铃木累的半死，伏特终于答应先来看看。
铃木带着伏特来到臻河大致的看了看，伏特对臻河的印象还算不错。但是表示还是要通过他们质量体系审核和工程审核才能将业务转移给臻河，如果审核不能让伏特满意，他们宁愿在另外找新的供货商。
立诚公司除了伏特这家大客户外，还有十几家小客户，这些小客户则不必要经过审核，于是一下子拉了十多套模具过来臻河生产，量又不大，品种特别多，而配套的文件资料、图纸、样品等总是不齐备，弄得大家一片忙乱。
我对公司拿下伏特还是很有信心的。我曾带人去参观过立诚的生产线，他们的综合能力很差劲，根本就没法和我们公司的相比。
第二天，伏特用电子邮件将检查审核的项目发给臻河，当我看到那密密麻麻的审核项目的时候，顿时感到头皮发麻，体系审核内容涵盖了：方针管理、质量保证体制、要求质量的把握、图纸标准类档的管理、投诉的管理、批次的管理、模具的管理、现场环境的管理等10多个大项和上百个小项。工程审核的内容也是10多个大项和上百个小项，细致程度令人发指，就连最细小的一些环节都明码在审核内容里面！
这一次的体系审核可以用苛刻还形容，就算和TS16949相比，恐怕也不遑多让了。但是考虑到伏特的产品是汽车零件这种要命的东西，也就能够理解了。不过还是要先感谢一下ISO9000体系的建设，不然这次还真就OVER了。总之，这次审核要求很多工作细致到底，恐怕在之后的一段时间要受点苦了。
客户的审核时间定在了19日，我为了能够让公司拿下这个合作伙伴而特别成立了特别作战小组，总经理担任组长，质量经理和技术经理为副组长，其中质量经理章力财负责主导体系审核，技术经理司马冬主导工程审核，各部门经理则是小组成员，制订了《改善工作计划表》，确定了完成时限，每一项工作落实到具体的责任岗位，制订了奖惩措施。我在会议上宣布，各部门无条件开绿灯，不讲理由，必须执行落实到位，违令者按奖惩措施执行。
这次审核对公司的将来有着很重大的意义，而距离审核日期却只有半个月的时间，工作量又极大，仅仅是翻译的资料就有一大堆，刚招来的日语翻译每天加班到深夜，让我不禁感慨他是个实诚人。要审核的东西还都是细节，比如量测具的管理，这个最是麻烦，它需要先点清公司里所有的量测具，然后登入台账，没校检的立即校检，该报废的报废，档不完善的，立即制定档，制定好了的，一一检查落实，这些细节东西做起来都需要大量的人力物力，100多个细节，其工作量可想而知。一边是立诚拉了十多套模过来生产，一边还要不停的改善，我感觉这段时间命都不是自己的了，和两个经理带领一帮主管、工程师没日没夜的改善、检查、开会检讨……。我有时候都能听到员工在背后小声嘀咕：我和子寒这帮人这段时间简直像群疯子一样。
19日审核的结果是58。5分，审核得非常严非常细致，质量经理章利财在以前公司参与认证TS16949，也感觉没这么严。
他们审核包括公司战略、如何使目标有效达成、管理人员的技能素质、员工的培训，无所不包，比他们发的邮件内容还要细，审核不仅有体系档审核，还有现场审核，要求臻河将伏特的模具拉过来试产，一边试产一边现场审核。他们对臻河的质量体系文既较认可，认为大部分都涵盖到了，但还没有完全落实到位，不过当了解到大部分管理技术人员是新人，管理体系刚被全部推翻重新建立运行不到一个月，他们表示有信心。
审核非常严，比如公司制订了质量目标也分解到各部门，但达成的方法与手段，如何定期检讨改善等，都不清晰，又要重新修改档；查到公司做了客户调查，但对客户投诉分析得不到位，要求重新分析，分析时必须连问5个为什么；变更，操作员工变化也得通知客户，员工培训考核低于85分绝对不能上岗，在现场随机对员工进行询问，一旦员工所答不清晰，重新全部培训。
不过，他们共有两次审核，第二次必须达到85分，否则通不过，上次立诚公司第一次也没通过，第二次过关的，而且派了人坐镇进来强行导入。但是这次给臻河的时间太短了，才半个月的时间，而立诚公司以前审核，伏特给了他们三个月的时间。没办法，战场上是不讲理由的，没有任何借口，我体会到了这句话的含义，客户不会听你解释的。
第二次审核，要将所有改善的方案、改善的档依据等全部翻译出来发邮件给他们。后来伏特狮、审核完毕，质量经理将前后翻译的资料用尺一量，将近半尺厚度，翻译都加过好几个通宵班累出病来，最后请了外面的专业翻译公司一起才完成。
第二次审核前的改善工作，和第一次一样如临大敌，整整一个多月，我和两个部门经理带着一帮主管、工程师等，修订文件，编制伏特狮产品的工序作业指导书、工序检验指导书、QC工程图等，翻译成日文，培训、落实、检查等。
第二次的审核更严，伏特派来质量部和采购部两个工程师，审核了三天，包括体系审核和现场审核。我这三天全程陪同审核，我非常佩服伏特质量部村田先生的敬业精神，他对铝合金铸造的工艺和技术并不是很精通，但他对生产流程中的每个工序都要亲自操作一遍，每个工序每个细节有任何疑问决不放过，有时一个工序要呆上两个小时。当天的工作必须当天完成，每天审核完必须进行总结开会，没有完成决不下班，每天晚上都是工作到1点才吃晚饭，而且当天晚上送他回住的酒店就是2点多，第二天早上6点多就得起来，7点公司的车接他，8点准时赶到公司。
最后一天审核完后，村田先生对公司非常认同，他认为公司这一次的改善效果非常好，比上一次有明显的进步。我也不知道他们会给多少分，但我明白这一次肯定通过了，从村田先生的话中，他感觉到，日本人非常看重供货商的改善行动，如果供货商非常努力改善，即使分暑一点，他们也会认同，如果供货商只是形式上做做样子，则不予合作。
这次审核，除了一个问题是因为双方在前期表达沟通上出现偏差，导致一个设备温度控制仪安装错误外，还有两三个非常轻微的问题，这个温度控制仪的问题也马上就可以解决。我根据客户审核提供的评分标准打了一下分，达到92分。忙碌了一个多月总算有收获。
但是也不能放松，体系和工程审核虽然通过了，还要利用立诚原来的模具进行打样，只有样品合格后，才能量产。立诚公司的模具设计技术和制造技术非常差，林总和技术部司马经理等人检查过他们的模具，用一句话评论叫“垃圾模具”，立诚改模改了多次，打样打了多次才合格，而且产品尺寸都在极限值附近，用这种模具生产质量极难保障，而且，臻河组织技术人员对立诚原有的工艺进行检查，发现他们原来很多工艺有问题，他们生产了50000套货，只发出去不到20000套货，不良率超过60％。本来臻河希望自己设计模具再打样，包括更改立诚公司的工艺，但伏特方面不同意，因为他们是花了上亿元设计的全自动生产线，如果臻河更改工艺，担心会出现偏差，只有等臻河自己设计好新模具再申请更改工艺。
立诚将模具拉到臻河开始打样。伏特对样品的检验与实验也非常严格，一半样品送到工厂，一半样品送到实验室，两边都OK才行，从样品做好到日本方面样品确认，通常要半个月的时间。立诚的模具问题太多了，新模也烧焊，而且很多尺寸都在极限值，经常这个尺寸OK，那个尺寸又出现偏差，花了1个半月的时间反复试验，终于在2月底打样成功。2月份，又得到消息，立诚原来送出去的20000套产品，不合格全部报废，而且导致伏特狮装配的产品全部报废，损失数百万元。
体系审核通过后，公司上下都很开心，臻总请管理人员到酒楼吃了一顿饭庆祝一翻。
之后，公司开始设计和制造新模具，立诚的模具是一出一件，臻河设计的模具分别是一出二件和一出四件（配套产品有2件）。公司检查立诚公司原来的报价，居然按13500元/吨的价格进行报价，而这时铝料的价格上涨到20000元以上，立诚的模具一出一件，如此低的报价，加上这么高的不良率，做一个肯定亏两个，臻河重新和客户协商过合理的价格。
臻河使用立诚提供的旧模安排第一批货的量产，第一次量产6000个，不良率将近达16％，我相信，如果自己公司设计的新模，不良率肯定会大幅下降，新模试模后一个月便可正式量产，到时一个月的生产能力可以达到50000套，用公司的新模生产，不良率控制在5％以下的话，那利润率比较可观。
第一批的6000套货送到日本装配后完全合格，第一批量产的货送到日本合格后，日本伏特派出资材部和工程部的高阶主管到达臻河参观，确认臻河为伏特合格供货商，并给臻河下达一年的订单需求：
每个月5万套订单，金额近150万；如果臻河产能充足，每个月再增加3万套订单，共计8万套，金额超过200万；如果质量交期符合伏特的要求，每个月订单20万套，金额超过500万。
这样，臻河按每月5万套订单计算，至少可获得2000万订单金额；如果质量交期达标，获得增加订单，则可达到3500万的订单金额。而全年可获得5000万～6000万的订单。如果每年都开发一家这样的客户，企业发展起来会非常迅猛。我打算2006年一半精力放在内部管理建设，一半放在市场开拓上，争取开发一些重量级客户，淘汰那些小客户。
欧洲一著名摩托车生产企业也到臻河审核，经过伏特的审核，公司在管理上又进步了一个台阶，经过两天的严格审核，公司一次性以高分顺利通过，臻河成为那家欧洲摩托车生产企业的合格供货商，他们决定把部分产品放到臻河生产。
之后，DDK公司对臻河进行年度审核，他们的质量主管认为利风一年来改善非常大，无论管理体系、人员素质等都有明显进步，特别是铸造车间比他们其他同类供货商好很多，工序作业指导、工序检验指导书、设备保养等记录都很齐全，各种参数非常清常唯一觉得CNC车间进步不大，与其他同类公司还有差距。
随着我对铝合金铸造行业的了解增加，我有如下战略思考：
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