从，全船服从船长。做一个好部下，服从还不够，还要善于为上级补台。所谓服从，就是在工作中即使你的看法与上级不一致时，也应该充分地尊重上级，坚决执行上级命令。当然事后你可以向上级说明你的看法；所谓补台，就是当上级的命令出现部分错误或者偏差时，你应该在积极维护上级威信的基础上，在执行上级命令的过程中，积极地、主动地想办法把事情向好的方向扭转，既不本位主义，又不明哲保身，更不幸灾乐祸。你应该相信你的上级心里一定会有数的，他会在心里感激你的。“补台”确实是一个基层干部应当具备的基础品格。
当然，一个基层干部，还应该敢于和善于向上级提出不同的意见。一个完全听命于上级，没有自己思想的人，也不是一个好干部。但是向上级提出意见要出于真诚和善意，做到有主见但不固执，多揽事而不争功，行权不越权，到位不越位。在现实中，上级反对下级的意见时一般可当即提出，下级则不同。美国副总统戈尔写过一篇文章，叫《怎样当副手》，讲的就是这个道理——下级要在维护上级权威和面子的前提下，讲求方法、注意场合地向上级提出自己的不同意见，因为总统的权威和面子，就是国家的权威和面子。同样，饭店总经理的权威和面子也是企业的权威和面子，一个部门、一个管区，莫不如是。
除了服从与补台外，在与上级的关系上，你自己也可以总结一下，是不是要注意以下几个方面：1。忠诚。臣对君，下对上，事之以忠，这是做人的起码准则。2。感激。你的提拔任用，你得到的报酬待遇，虽然是组织上给予你的，是你自己挣来的，但与你的上级对你的了解和信任也是分不开的。所以我主张，下级对上级，个人对组织，都应当心存感激。这个心存感激的原则是被日本松下公司明文写进企业信条中去的。3。尊重。上下相处要懂礼。不要以为自己资格老、本事大、有功劳、与上级关系亲，就礼崩乐坏。尤其在众人面前，与上级不能过于随便，要让上级感觉受到尊重。让上级受尊重也是给你的部下的一个示范。如同儿子在孙子面前尊敬爷爷，也是对孙子的一个身教。4。体谅。在同级和部下中，带头体谅上级的立场，维护上级的威信。实际上维护上级的威信也是维护包括你本人在内的整个指挥体系的威信，对你自己并非无利。5。处下。勿抢上级的功劳和风头。凡是总结性的话，归纳性的话，决定性的话，定调子的话，一般留给上级去说。避开“功高震主”之嫌，保持谦虚的美德和宽阔的胸怀。要甘于将自己的功劳掩盖在上级的光环下和集体的荣誉中。6。默契。了解上级的个性，因人而异地协调与上级的工作关系。凡不注意研究上级工作习惯的人，工作中是很容易碰壁的。7。本分。少出难题，少沾是非，避免让自己成为“是非人物”和“问题人物”，不要让上级总是安抚你或者总为你操心善后。8。勤恳。努力工作，为上级分劳分忧。这是最重要最根本的，是一个下级必须做好的。没有这一条，上面七条统统没有价值。
所要说明的是，我以前在一次会上讲这些内容时曾被一位从事培训工作的干部私下里提醒过，她说你讲的这些没有错，但如果有些人学歪了，很容易变成一种权术。所以我在此要不吝篇幅地反复强调：实践以上八条的前提是诚意正心，如果流于阿谀拍马，见风使舵的油滑行径，长久下来，人心自辨，绝不会有善果，因为油滑的天敌就是时间！
如何对待平级
对待平级我主张退一步办事、矮半格说话。现在有些企业的部门之间好像很对立，谁也不服气、谁也不肯吃半点亏，互相告状、互相整人，搞坏了气氛，影响了工作。出现这种现象时，平级之间“退一步办事、矮半格说话”就更有必要。退一步、矮半格、肯吃亏、不计较，这样做不是耍权术，只是心正意诚，就是有修养！在中国的企业里，对很多具体事情的处理其实常常不是以是非为取舍的，特别是平级之间，一个正确的主张往往不一定得到他人的支持。你的工作能不能得到支持，有时竟取决于你和他人之间是否建立了互相支持的关系，取决于你以前怎么对待他人。这是一个令人非常无奈的现象，任何领导为你撑腰也只是一时一事，而不能扶你长久。所以，如果你办事像火一样炽热猛烈，处人就要像水一样柔软透明。自古以来，中国道家的先哲就十分崇水，崇水就是讲究“贵柔、无为、不争、处下、守雌”这样一些原则，这是领导的艺术，也是人际关系的艺术。水是依靠其柔性随形而变却又无处不能渗透的。常言道“以众小败者为大胜者也，以众小胜者为大败者也”，“以四海为量者不在于一滴一毫，以天下为任者不在于一分一寸”。我们有些平级干部之间，一点小事不肯相让，斤斤计较，处处争胜，显得一点修养也没有。在具体事情上他可能胜了，没吃亏，但在大局上，在个人品位和档次上，在领导和群众心目中的形象上，他肯定输了，吃了大亏。
在任何企业里工作，讲到平级间的关系，有一个很好的处理方法，就是内方外圆。方，是指原则和规则，横平竖直，有棱有角，不可随意改变。圆，是指处理方法，特别是在与不同意见相抵触时，要懂得灵活圆通。中国人很崇拜圆通。在佛教中老百姓最信仰、最感亲切的佛其实不是释迦牟尼教主，而是观世音菩萨。观音菩萨的法号就是圆通。圆通不是圆滑，圆通是守原则而讲技巧，用一些方法，来润滑工作中的人际关系，不把局面搞僵。圆滑则是丧失原则，心术不正，玩弄权术技巧来欺骗他人，保护自己，推卸责任。圆滑和圆通完全是天壤之别两个境界。
对平级的尊重还表现在不随意插手人家分工的事务上。人家需要你帮助时一定去帮，不需要时不必多加口舌，妄论是非，即所谓“不在其位，不谋其政”。孔老夫子讲的这个原则有人认为太无责任感，其实是当官的基本修养。随意以自己的观点和主张去插手插嘴他人负责的事务，只会把事情搞乱，既打乱了指挥系统的正常运行，也伤害到平级间的相互关系。当然，如果发现平级的工作有重大失误，可能导致重大损失时，亲密者可私下劝导，疏远者应通过适当途径向上报告，紧急时也可当即阻止，那是另一个概念的问题了。
如何对待下属
至于如何对待下属，我认为目前我们基层干部存在的问题就更多了，主要就是如前面所讲到不会管理和不敢管理的问题。具体表现在要么把自己混同于一般老百姓，主动放弃企业授予的管理权，不愿意承担应负的责任；要么只求上级满意，不向下级寒暄，除了发号施令而从不为下级做点什么。平时对下级信任放手不够，下级需要他做主负责或拿出办法时，又不能挺身而出，如此当然难孚众望。几年前我们一家饭店的一个部门在搞员工评议干部的活动中有一个提问——你印象最深的是哪一位经理，为什么印象最深？令我惊讶的是，大多数员工喜爱某位经理的原因原来都是非常细小的。如有的员工答：“我印象最深的是刘经理，因为那天下大雪，他只穿一件西服就带我们出去扫雪，一直到扫完。”另一位员工答：“我印象最深的是杨经理，那天我抱着一摞床单在走廊里碰见他，我心里有点慌，但杨经理冲我微笑，还为我开门。”
员工的答题更使我坚信了这样一条规律：如果历史对一个人的评价主要看他的功过，那么现实对一个人的评价主要看他的为人。我也坚信，在基层单位里，干部的身先士卒与和蔼待人是给员工良好印象的起点。我同时坚信，基层干部与部下的关系应当形同唇齿，是唇亡齿寒的依赖关系。
我们每一个人在工作中都是既要对上，又要对下，最佳境界应当像一株茂盛的植物，既向上开花，又向下扎根。因此在这点上我们提倡上级多为下级服务的精神。“服务也是一种领导”，已经成为世界上成功企业管理者的通用理论。一个好的上司，应当非常愿意去“笼络”他的部下，部下有什么工作上的事求他去办，他应当立即去办。这也是一种示范，这样他要求部下去办的事，部下也会立即去办。如果部下不立即去办，那他应当让部下感到尴尬。
有人把世界上的企业管理哲学分为三种样式：美式、日式与中式。这三种管理哲学对人际关系的处理方式，有明显的不同。美国是一个蔑视权威，充分讲求个性自由的国家，因此在美国的企业里，人与人之间的关系都是契约式的，一切以法则论是非。企业运行主要是靠命令和制度，制度的权威绝对大，上级依制度做出的决定一定要执行。越讲个性独立的国家，法制越要严格，总统有很大权威，议会里投票也是少数服从多数，企业也一样，否则难以运行。相反，日本人从小迷信权威，下级对上级、晚辈对长辈、个人对团体，是天经地义的服从。因此，日本企业中一些决策反而有较繁杂的民主论证程序，常常是先经下面各级充分酝酿后再逐级上报，领导在听取各方面意见的基础上才作最后裁决。日本企业最讲团队精神，讲一致性，讲团体协力。少数人如有不同看法，多数人也要协调少数人一致行动。这就是所谓“大和”。中国式的管理哲学既不同于美国，也不同于日本，中国企业即便是管理上有制度，也在执行上有弹性。中国的每个企业都制订了很多制度，但不一定人人都认真执行；多数人决定的事，少数人不一定心服，而且是越压越不服。中国人的人际关系是“互交式”的，也叫“互动式”，即“你敬我一尺，我回报你一丈”，讲究的是回报，是相互的感应。这是中国人的人性、民族性所致，不容忽视。归纳来说，美国人在管理上讲究是非，很多事拿去做专业评估，是就是是，非就是非。日本人注重一致性，协调一致了再办，不一致时缓办。中国人讲究太极，即阴阳互变，互相融入，你中有我，我中有你，很多事要弹性处置，中庸有度，不搞极端，随机应变，一切依实际情况权衡变通，圆满高于是非。
中国人际关系上的互动式特点，客观上要求我们每一个管理干部都具备这样一种意识——多为下级做点事，对下级不能没有付出，在工作中多给予下级以支持与鼓励，更是必不可少的领导行为。这也是前面我讲到的干部“非行政性权威”的一个重要来源。现在我们的某些干部不自觉地忽略了这些问题，因为这几年在我们公司大多数企业中已形成了令行禁止的工作环境，使得怎样调动下级的积极性，多考虑下级的难处这些本来值得时刻关注的问题，变得不被重视了。甚至有些干部调到一些新开办的企业，还是原来那种发号施令的“派头”，结果下面不买他的帐，关系搞得比较紧张。当然也有不少干部始终能够把自己放在与下属相互支持、相互理解的位置上，下级的心情也不错，一时政通人和，皆大欢喜。
在企业中上级对下级的管理，我曾经提出过要抓住五个方面，这五个方面把管理人的三个要素都体现了，即精神、物质和规则。这五个方面是：第一，理想，即要向下属灌输某种理想。这里说的理想主要是指企业未来的发展目标和企业精神。基层干部的职责之一就是要唤起部下的事业心，唤起部下的集体荣誉感，使员工把个人对前途的期望、个人事业的发展与企业、部门以及班组的成就结合起来，形成一种“共同利益”的格局。要想让下属完成这样的结合，首先要把部门或班组的目标设定好并告诉他。其次是邀请和吸引他一道参与。让员工明确目标并建立参与感是调动员工积极性的首要途径。一个基层干部让员工参与实现管区和班组的目标有很多方法，如：信任、求助、授权他去做某些管理事务，少用命令或威胁的口吻，不贪下属的成绩，至少是与下属共享成绩，等等。总之要通过你的这些行为使员工成为一个有职业道德，有主人翁精神，对企业有归属感，对企业（或班组）目标有自发兴趣，并能从工作中及与你的合作中得到快乐的人。
事实证明，一个完全没有理想、事业心、职业道德和荣誉感，只知道干活挣钱的人；或者一个理想太高远，志向太宏大的人，任何企业都很难长久地带领他一道前进。我过去一向不理解曾为世界首富的西武集团的老板，号称日本商界天皇的堤义明为什么自己毕业于著名的早稻田大学，却重用了许多学历不高的人，并且声称自己不用太聪明的人。通过我自己的企业工作的实践，我也感到那些头脑太聪明，志向太远