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如果一个创业者在创业之前，就想着在导入期可以通过风险投资解决资金问题的话，其创业基本上注定是要失败的。因为一旦有了这样的想法，势必会在导入期的资金上心理准备不足。当真正发生问题，资金缺口较大，导入期结束为时尚早的时候，除非撞了狗屎运遇到人傻钱多的主儿，否则不会引入任何风险投资，项目难以坚持下去，前期的所有投资都就打了水漂。
在北京、上海、广州和深圳等一线城市，不少人在玩一些概念比较新奇的创业项目，把很多本来应当非常简单易行的模式给搞复杂了，自己做上一段时间之后，就明白不可能真正赢利。于是大搞形象工程，忽悠各类投资者进入，以期自己全身而退，运气好的话还会赚上一大笔。虽然目前好项目确实难找，社会上大批游资也在四处考察，他们可能对你的项目感兴趣，接触比较多，但如果真的要他们大幅投入，这些人就会非常慎重。除非你的模式已经成熟，能够真正赢利，否则合作基本还是打哈哈的事，并不靠谱。一般而言，投资者从接触到考察到意向再到正式合作，周期都很长，其中每一个环节都有可能出现变数。
铁律09 媒体类项目导入期门槛过高，中小创业者需慎入
互联网、DM和其他一些时髦的广告载体，与报纸、杂志、广播及电视相同，在本质上都是一种媒体。在我国现有传媒模式下，媒体要想最终真正获利，需要双重投入，第一重投入发生在获取影响力过程中，第二重投入发生在广告主开发过程中。
曾几何时，互联网、DM杂志和分众广告备受国内投资者的追捧，大大小小的创业者试图在这些领域跑马圈地，一展拳脚。接受过高等教育并经常读书看报的，更对类似项目充满激情和希望，似乎摆在眼前的是一座又一座金矿，觉得此时若不出手，更待何时。在这股潮流下，全国各地数以万计的80后都开始践行自己的财富梦，纷纷当起了站长。
我认识的很多朋友，经过一番考察后，认为互联网前途无量，而且门槛很低，只需那么一两个人，坚持两年左右，将网站流量和Alexa排名做上去，广告和投资自然会滚滚而来。但随着项目的持续深入，越做越感觉不是那么回事。光网站流量和排名做起来，就非常耗费成本与精力。在内容不具有独特性和吸引力的情况下，虽然可以采用诸多方法与技术手段，在短期内迅速提升访问量，但这样做的效果往往是昙花一现。于是又开始在内容上做文章，有的搞点美女图片，弄些花边新闻，有的四处搜索和拷贝，还有的四处约稿，增强独创性，但效果还是不明显。因为这样一来，带来的工作量非常巨大，绝非一两个人能应付得了。如果大量招聘人员，又会引发成本居高不下的问题，大大超出了个人创业者所能承受的范围。当然，也有人在谷歌搜索优化和百度关键词推广方面想办法，这样确实可以降低人员成本，然而同时优化和推广费用又迅速飙升，原本并不宽裕的资金显得更为紧张。最终大多数人只能选择在支出可控的条件下，哥儿几个尽量多想办法死撑，但这样一来导入期无限期拉长，赢利遥遥无期，最后不了了之。事实上，很多个人网站就是这样死掉的。
以上谈的是内容型网站，还有很多朋友在运作商机型网站，试图通过发展会员实现赢利上的突破。但这类网站的特点更是“强者愈强，弱者愈弱”，因为越是会员多的网站，用户越容易找到真正的商机，注册数量也就越大，会员登录频次也会越高。他们在体验性良好的情况下，自然愿意付费，即使费用很高也是可以接受的。相反，会员本来就少的网站，即使你去强拉，注册数量也不会很理想，即使有人注册，登录频次也难以得到保证，比例相当高的会员长期处于休眠状态，体验性也会相当差。你让他们付费，更是难上加难。这类网站虽然在模式上与内容型网站有着很大不同，内容维护压力较小，但前期都需要花很大力气推广，在影响力上来之前产出都微不足道，而要作出影响力，一方面是周期较长，另一方面投入也非常巨大。
淘宝网目前风光无限，但这种光鲜是阿里巴巴用巨资花五年多的时间砸出来的。有关材料表明，淘宝网成立于2003年5月，直到2008年8月，才开始实现当月收支平衡。在这长达五年之久的导入期，阿里巴巴投入了14。5亿元。这还是在马云的财力和能力基础上取得的效果，如果换成普通投资者，特别是初涉商海的个人创业者，最终结果不言自明。
我几年前曾经遇到过一位大姐，原在国内某具有强大影响力的经济类报纸任职，许多年下来，自己手中掌握了一些资源，因而于2004年创办了一本定位于健康养生方面的DM杂志。由于她是大牌媒体出身，本人采编发行和业务能力都很强，于是想当然地认为只要拿到批文（那时拿到DM杂志批文的难度非常大），项目运作到一年左右的时候，拉些广告小发一笔问题不大。企业投放平面广告，最主要的是看发行量、到达率和受众群，在这些指标尚未达标的情况下，即使是你的亲姑亲舅，也很难投入。这位大姐首先遇到的是发行方面的问题。虽然原有资源和现需渠道重合度不高，他们不得不招聘一批人员去做发行。尽管在发行思路上也突出了重点受众，并执行网格化管理，但效果改善进程非常缓慢。半年下来，稳定的派发点只有十多个，连稳定的有效发行量都保证不了，其影响力更是海市蜃楼，可望而不可即。DM杂志本身免费派发，发行环节属于纯粹的成本中心，不像普通平面媒体那样还会产生一些收益，故在影响力出来之前基本不可能有任何收入，而导入期所需的配套资金甚至比报纸和杂志还要大，风险自然也要高很多。这位大姐坚持了两年之后，最终由于资金严重不足而选择放弃。
如果将赢利点主要定位在广告方面，类似的项目即使在影响力方面取得巨大突破，距离真正成功也还有很长的路要走。一个非常简单却容易被忽视的常识是，影响力并不能自动带来广告，只是为广告开发奠定了基础，广告客户开发仍需要独立的资金投入来配套。如果我们对现有一些知名网站进行梳理，就会发现不少处境尴尬、实至而名不归的案例。当然，如果有足够的财力作为支撑，这个阶段最终是会度过的，只不过仍需要较长的周期。
任何事情，有利就必有弊，有弊就必有利。本专题中提到的这类项目，尽管在运作前期千辛万苦，千难万险，但是一旦度过导入期，就会非常稳定。此类项目导入期门槛过高，这在很大程度上就把不少潜在的竞争对手消灭在了萌芽状态。因此，这些项目基本上属于巨富们的游戏，对中小创业者而言，在资金上更需要有非常充分的准备，否则，无论你前期投入多少，最终都是肉包子打狗——有去无回。
铁律10 机构、岗位和人员编制要随着企业规模不断调整
在公司初创期的组织机构设计中，最好不要以大企业为样板，搞一个“麻雀虽小，五脏俱全”，而应当根据自身实际情况设置，基本做到事事有人负责即可。在人力资源上的考虑也应该如此，中小企业根本没有实力和能力去支撑人浮于事的状态。
这种情况尽管不是很多，但一些带有完美主义倾向的创业者还是会不同程度地犯这类错误，特别是有大企业资深工作背景的人士。可能在他们看来，组织结构和人员安排上已经非常节简，而事实上仍存在人浮于事的现象。我们经常见到一些中小企业，虽然项目已经度过导入期，能够实现自我滚动发展，前期比较成功，但距离做大做强还有很长的路。而恰恰就在这时，老板受自己教育和从业背景的影响，开始动了企业正规化的念头，在很多细节性问题还没有考虑清楚的情况下，效仿大公司设立建制，招聘人员。
本人多年前认识的一个老板，早年从中国人民大学毕业，进入社会后，前五年任职于某国际著名咨询公司，2002年，自己创办了一家市场研究机构。正好赶上中国新一轮的经济快速增长周期，他的业务也自然巧借东风，经过三年多时间，已经拥有员工50多人，年营业额达到了400多万。相对于大多数创业者而言，这位老兄前期发展得还算比较顺利。在这种情况下，他不免踌躇满志，组织属下员工开始制订公司未来五年的发展规划，部门设置和人力资源都实施积极地扩张政策。原来财务、行政、人事、文秘和客服等方面的工作由一个小姑娘一肩挑；研究部30多人，设主管1名，每个研究员配备1位助理；市场部20人左右，设经理1名；另外1公司还配备有1名专职网管。
在新规划制定之后，按照专业之人做专业之事原则，组织结构和人员安排调整为：新成立综合管理部，设经理1人，财务、行政、人事、文秘、客服、前台分别由专人来负责，网管归综合管理部管辖；研究部编成6个小组，每组5人，分别设主管1人，每名主管配备2个研究员和2名助理，主管之上设有经理；市场部与研究部相对应，同样分成6组，每组销售人员3人，同时每两组新增主管1名，主管之上设有专门的经理。与此同时，又成立了专门的策划部，配置4人，1人负责研究项目前期选题，1人负责同行动态跟踪和发展趋向研究，1人负责推广工作策划，此外还配备有经理。到此时为止，光从框架上来看，公司已经开始步入正规化轨道，但在人员上最起码要增加13人，这还不包括研究部隐性增加的人员6名。而老板本人认为，这样调整非常必要，公司一年半载之后就会进入快速发展通道。
在这里我们别的暂且不表，大家可以先看看新增加的成本。综合管理部经理月薪5000元，其他人员每月1500元；研究部主管每人涨薪1000元；市场部新增的主管每人月薪4000元；策划部员工每人月薪2500元，经理月薪5000元。这个待遇水平，在2005年的北京并不算高，但每月新增成本43000元，每年增加成本50多万元。在公司发展前景尚不明确的情况下，一下子增加了50多万的成本，对他这样的企业来说算是很大的一笔支出。
在机构和人员扩编之后，问题很快就出现了。综合管理部虽然做到了专岗专人，但每一个人的工作量都很不饱和；策划部的4个人也没有那么多事情要做；研究部和市场部新设的主管们看上去也非常轻闲。其实这种现象非常正常，因为机构和人员可以搞突击扩张，但营业额的增长是需要过程的，周期相对要长得多。原来大家相互之间工作量相当饱和，倒也没有什么怨言。现在有的人还跟以前一样，有的人显得异常清闲，而新增两个部门的经理不但清闲，拿的钱还比一些累死累活的人多很多。清闲的人靠玩玩连连看，聊聊QQ，上上天涯来打发时间，入迷的时候竟然连正经事都耽误了。于是不满情绪迅速蔓延，忙活的人感觉受到了不公正待遇，变相怠工现象时有发生。
屋漏偏逢连夜雨，船迟又遇打头风。也许是这位老板时运不济，这一年正好行业形势发生大的逆转。在北京、上海、广州和深圳等一线城市，大批创业者看好市场研究领域，纷纷进入，在报告目录和摘要上先是模仿上述老板的公司，后来直接在其基础上改良，而价格直压到那位大哥原来售价的二分之一。更为要命的是，不少新进入者都是原来公司研究部和市场部的核心员工，他们在创业之初倾向于直接抢夺老板的客户资源。
虽然老板通过开发更多的客户来弥补销售价格上带来的损失，客户数量也确实在增加，但每月流水降到了原来的60％，而人员成本和其他一些费用是刚性的，并不能压缩多少。这位老板本人非常执著，再加上以往成功带来的自信，并没有马上对扩展后的机构和人员进行缩减，而是在此基础上继续坚持了一年多时间。即使本人不说，大家也能想象得到，公司人浮于事的现象更为严重，员工心理不平衡感越发滋生。最终，这位老板不得不一再裁员，缩小规模，由看似前途无限的私营业主退化到自由职业者状态。
当然，在这个案例中，此位老板遭受挫折，不单单是由于机构和人员扩张太快、人浮于事造成的，但这无疑是其中非常重要的一个原因。如果没有这件事情�