营销革命- 第15部分

很多“自上而下”的营销战略遭遇了保卢斯的第六军团在顿河的命运。由于在改变潜在顾客心智上的失利，整个计划都会脱节。施乐努力成为计算机行业主力军的大战略难以实施，因为施乐代表复印机而非计算机的认知根深蒂固。

“我们可以改变这一认知。”施乐的当权者如是说。

不，你不能。投入了几十亿美元后，施乐仍然代表着复印机（总的来说，这对施乐倒是件好事）。

“自下而上”营销的实质是接受心智中的既定事实，转而对企业内部进行相应的调整。

不要试图改变顾客心智，而要改变进入心智的方法。引用一位男装店经理的经典话语：“打开蓝色的灯。这个男人想要蓝色的衣服。”

不要试图让他相信他穿棕色的衣服更好看，即便那可能是真的。

在“自下而上”营销的过程中，改变永远发生在企业内部。当然，变化也并非一定要翻天覆地。有时，只不过是打开蓝色的灯。

改变名字

随着时间的推移，有的名字常常会过时。以西部联盟（Western　Union）为例，它始建于1851年，正是它推出的电报业务在十多年后让小马快递（Pony　Express）走向破产。可如今，它正处于破产的边缘，因为它拒绝进行必要的变革。

西部联盟创建100年后，电报仍是它的主业。然而，时代变了，公司也得与时俱进。

西部联盟发射了国内第一颗通信卫星。它是电子邮件的开创者，率先推出了邮递电报（Mailgram），之后又推出了计算机通信服务—易联（Easy　Link）。

投入上千万美元推出所有这些新型的电子服务后，公众对西部联盟的认知是什么？对，一个骑自行车送电报的男孩。

人们甚至对电报本身的认知度也不高。“我们知道它是电话电报，”一份知名周报在文章中写道，“它准时到达，且没有印刷错误。”

打开蓝色的灯—西部联盟需要一个新名字。

然而，西部联盟没有改名字，而是选择与人们的认知相对抗。他们投入了数千万美元对公司进行广告宣传，又花了数千万美元推出新的服务项目。

西部联盟的主席在1984年的春天曾说：“我们的新服务—易联、电子邮件、全球电传（Worldwide　Telex）、传话筒（Airfone）和蜂窝式移动电台，让西部联盟走在了行业的前沿。在继续经营老业务的同时，我们也会源源不断地推出新服务。”

然而，所有源源不断的新业务也无法阻止西部联盟的日渐衰退。一个活在20世纪的公司，名字却是19世纪的。大家不妨留意《华尔街日报》上有关这家公司的更多传奇新闻。

名字过时了

名字需要符合潜在顾客的心智。如西部联盟，名字已经过时。

由于致命的AIDS病毒的出现，AYDS健怡糖果的销量下跌了50％。解决之道：改名字。

阿列格尼（Allegheny）航空公司在更名为美国（USAir）航空公司之前生意惨淡（更糟的是，乘客们过去称这家航运公司为“痛苦航空公司”）。

在阿方索·达布鲁佐（Alphonso　D’Abruzzo）改名为阿伦·阿尔达（Alan　Alda）之前，他在影视圈根本无立足之地。

在哈罗德（Haloid）推出普通纸复印机前，他在名字上加了施乐二字。

在拉尔夫·利夫希茨（Ralph　Lifshitz）把名字改成拉尔夫·劳伦（Ralph　Lauren）之前，他的衬衫没这么畅销。

马鲭鱼（horse　mackerel）根本卖不动，直到一位有胆量的波士顿商人将其更名为金枪鱼（tuna　fish）。

一位研究人员将三洋（Sanyo）商标贴在RCA的电子设备上，然后让900个人将其与贴着RCA标签完全相同的设备作比较，有76％的人认为贴有三洋商标的产品更好。

不要挑战潜在顾客的心智—打开蓝色的灯。

黑人（Sambo's）餐饮连锁试图为自己的名字而战。黑人曾是美国最大的咖啡店连锁，拥有1　000多家咖啡店，但最终却破产了。如今，一个含有种族或性别歧视含义的名字无法进入心智。如果你的名字也是这样的，改了它。

如果你的名字不利于你将战术融入战略，改掉它。这是“自下而上”的营销在战术层面的关键元素。

改名可能比你想象的要普遍得多。在最近一年中，有1　753家美国公司改了名字。

＇1＇英文Agony（痛苦的）和Allegheny是谐音。

＇2＇有卤化物的含义。

改变产品或服务

在将战术融入战略的过程中，对产品和服务进行改变是最为常见的。

以一家银行为例，该银行在自己的汽车贷款业务中发现了一个令人兴奋的战术机会。如果它的竞争对手需要48小时才能处理一笔汽车贷款，这家银行则可以在24小时内完成。

在竞争激烈的银行业，一笔汽车贷款只需一半的时间是个不错的战术。然而，考虑到对手可能跟进，这项服务的独特性不会持续很长时间。

战术的命运总是如此。若是无效，自然会失败；若是有效，对手就会复制。

这家银行将24小时汽车贷款战术转化为战略。它改变了所有的程序来加快处理过程，并将决策权下放到当地银行（它的一支贷款团队可以批准1　000万美元以内的商业贷款，而几乎每天都有这样的业务发生）。

这些变革一完成，这家银行就开始营销宣传，将自己定位为“快速银行”。

广告如是说：“时间就是金钱”，“人们不应该滞留在银行，银行也不应该让人们滞留在那里。”

通过抢占“快速”这个概念，这家银行同时也阻止了对手对这一概念的复制。

竞争对手不会因复制你的战术而感到不安。美国航空推出针对频飞旅客的里程奖励。但是，这根本无法阻止几乎所有航空公司推出自己的频飞旅客奖励项目。

战略就不同了，好的战略很难复制。全国租车公司（National　Car　Rental）会告诉世界他们的员工“工作更努力”吗？

由于缺乏对产品的约束，很多公司错过了将战术上的“产品”成功转化为长期企业战略的机会。

比如索尼，它是电子产品小型化的先驱。一则著名的索尼广告称：“放在肚子上的电视机”（Tummy　TV）。

索尼曾有潜力在电子领域占据“小”的概念。但是索尼却一头扎进大电视领域，包括近15米的投影设备（大众汽车也犯了相同的错误）。

可惜的是，大多数的企业管理者不愿将新产品研发限制在一个狭窄的战略领域里，他们想开发所有产品。“我们有小型产品，现在我们也推出大型产品”，这是那些一事无成的企业的典型写照。

改变价格

我们应该说过，一开始就应该设定合适的价格。一旦一种产品的心理价位形成，就很难改变。

凯迪拉克无法卖掉一辆价值56　000美元的阿兰特，因为凯迪拉克不值56　000美元。

绝对伏特加卖12美元一瓶。正是因为它价格高才卖得好，而不是因为人们不在乎价格。要将绝对定位成顶级伏特加，高价是必需的。

另一个定价合适的产品是巴利（Bally）皮鞋。巴利在美国鞋类高端市场非常畅销。

如果你参观巴利在瑞士的总部，你会发现一些有趣的现象。巴利不是高价鞋，也不是低价鞋。

巴利生产各个价位的鞋。正是运用高端战术，巴利才得以在美国市场建立起有效战略。

而必富达（Beefeater）金酒的情况更是离奇。在它的原产国英国，它是低价产品。在美国，消费者心智中无法再容纳另一个低价金酒，因此，必富达成了高价金酒。因而，在美国它是一个非常成功的高价酒品牌，每年畅销百万瓶。

改变心智

心智是世界上最难改变的。这种改变需要人们“忘记”一系列认知，并“记住”另一些。

你曾努力忘记什么吗？

你一生中最尴尬的时刻是什么时候？有人对你说过伤你很深的话吗？

现在，试图忘了那一刻。但你做不到。这就是改变心智的本质。

而且努力改变心智往往起反作用，它通常会加深已有的认知。

当理查德·尼克松说“我不会辞职”，公众却认为他会（任何人像理查德那样，重复四次自己不会辞职，显然将来有一天会辞职）。

如果有人对你说“我很诚实”，你会认为他不诚实（他肯定认为我觉得他不诚实，否则他为什么这样说）。

我们称这种现象为“对立暗示”，你所说的一切暗示了相反的情况。（文*冇*人－冇…书－屋－Ｗ－Γ－Ｓ－Ｈ－Ｕ）

如果你出差回到家，告诉你妻子你没有喝醉过，也没有鬼混，你觉得你的妻子会怎么想？

埃克森的人是怎么说服潜在顾客它不会停产办公系统的呢？他们在广告中强调他们对市场的“承诺”。

“记住”，广告中称，“当你买埃克森的设备时，你买的是我们对未来的承诺。”

读者是怎么想的，“他们肯定觉得我认为他们要停产了。”当然，他们确实停产了办公产品。

IBM没有投广告宣传自己对办公自动化的承诺。如果它这么做，顾客就会开始担心了。

你应该将营销信息置于暗示显微镜下。将信息反过来，看看那是否是你想暗示的。

既然你的每条陈述都会暗示其对立面，那么咄咄逼人往往行不通，因为读者或观众太容易找到信息的对立面了。

如果一家汽车经销商嚷嚷说“我们的车卖疯了”，那潜在顾客会对自己说：“他们肯定觉得我认为他们的销量不怎么样。”

如果咄咄逼人在广告和营销中行不通，那什么可以呢？

找到一个消费者心智中已存在的竞争性心智切入点（它甚至可能是负面的），那才是有用的广告战术。

不要试图改变心智。

第10章　转移战场

引言

如果你不能赢得这场战争，就转移战场。这句战争格言在营销上同样奏效。

在第二次世界大战的早期，道格拉斯·麦克阿瑟将军在太平洋的战事并不顺利。

他丢掉了巴丹半岛、克雷吉多尔和菲律宾。他在珍珠港战役中损失了八艘大型军舰。关岛和复活岛都沦陷了，而且他差点儿丢掉中途岛。澳大利亚受到入侵威胁。

麦克阿瑟没有和日本人正面对抗，而是调集他的队伍展开“跳岛战略”，从而扭转了太平洋战场的局势。

虽然军事上经常使用转移战场的战术，但是企业决策者似乎不认可这一战术。

在商业战场上，决策者更想坚持战斗，拼个你死我活，一决雌雄。他们相信“我们需要的不过是更加努力”的战略。

更好的产品、更好的广告、更好的销售培训和更好的价格—还可以列举出几个比较流行的“更好”。

企业没完没了地花费时间和努力用来举行会议，目的是让一切变得更好。但是市场份额往往没有提高，情况也没有改善。

面对现实。很多时候你得认清这样一个事实，即你无法取得战争的胜利，因为敌人获胜的概率更大。

克劳塞维茨曾说道：“对于一个将军来说，洞察力比足智多谋更为重要，也更有用。”

即使战争陷入僵局，一个军事将领也讨厌陷入战壕战，因为代价太大，伤亡会不断增加，而要想赢得战争又异常困难。因此，将军们通常会很快做出部署调整，让局势对自己有利。

徒劳无功

商业中则恰恰相反。管理层会继续增加兵力进攻同一个山头。他们会抱怨没有进展，却很少承认自己的失败。

持有“能行”态度的人在企业里得到很高的评价，而“战败者”被定义为没有团队精神的人，企业看不起这样的人。

我们其中一位的个人经历诠释了这个问题。有一次，他参加了联合皇家（Uniroyal）轮胎项目。

在一次大型的管理会议上，他指出，联合皇家轮胎根本不可能赢得与固特异（Goodyear）、凡世通（Firestone）、固特里奇（Goodrich）和米其林（Michelin）的战争。

既然联合皇家的轿车轮胎在赔钱，也许需要转换焦点，主攻卡车轮胎，因为卡车轮胎利润更高。这一建议遭到了一屋人的冷眼，没人赏识这个建议。因此，联合皇家又陷入了战壕战。（历史表明，对联合皇家而言，转向卡车轮胎并不是个坏主意。结果联合皇家轿车轮胎的亏损日益严重，最终导致公司在并购中消失。）

管理层之所以迟迟不想转换战场，是因为这需要做出变革。而变革往往会让人们觉得不安。

这种迟疑勉强大概是因为一句古老的格言—一鸟在手胜过二鸟在林。不幸的是，这句古老的格言并没有说该如何应对这样一个事实：即有人要抢走你手中的鸟。

并非所有的管理者都不愿改变。成功的战术转换至少有四种形式。

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