人会说出不同的答案，因为幸福是人对生活的一种态度，或者说是人价值观的一个方面。伟大的哲学
家康德曾经说过：“人是为了实现更高的理想而生存，理想所固有的使命就是为了实现这一理想，而
不是幸福。这个理想作为最高条件，当然在个人意图之上。”从这句话我们理解到，人的生存不仅仅
是为了生存和获得个人的幸福，而是为了某种所谓的“使命”而奋斗。事实上，这里面隐含着这样的假
设：人的需求是多方面的，人不可能单单为了生存而存在。
我们在做企业文化培训时经常会说这样的观点：人是灵性的动物，除了物质之外，人还有更重要的需
求——精神需求。以此为基础，企业文化的重要性就不言而喻，任何一家想基业常青的企业都要满足
员工的这种需求，正如马斯洛的需求层次论所说的，人性的最高需求是自我实现的需求。从企业实际
运作的层次论证，一个人的欲望是无穷尽的，单纯从物质的角度留住人才，成本会很高，而且越是高
层次的管理人员，物质需求就越淡漠，所以除了传统的人力资源激励手段以外，引进现代企业文化模
式也是企业发展的大势所趋。
精神的力量是无穷的，人类正因为有了一个接一个的伟大梦想，才创造出许多令人叹为观止的奇迹。
企业因为有了凝聚人心的企业文化，才打造出一个又一个承载梦想的百年老店。
当我们将经盛的口号定为“人类因梦想而伟大，企业因文化而繁荣”时，就意味着我们要为企业的繁荣
昌盛而奋斗终生。在企业文化领域中，我们需要跨越时空的想象，为建立事业而跨越时空的想象。企
业家要想创建一个百年基业，就不应该为现在而生存、发展，一切都应该为了未来。没有前瞻性的眼
光，就肯定不会有伟大的事业。
我们如果理解了文化的真正内涵，就可以理解为什么数百年来，犹太民族是惟一没有领土的国家。因
为犹太教义把没有祖国的犹太人凝聚在一起，尽管他们分散在世界各地的犹太人居住区里，但只要是
犹太人，他们从出世就背负起创建自己国家的责任，这已经成为他们每一个人血液里流淌的信仰。
每个人都拥有不同的信仰，每个企业也都有自己的信仰。当梦想成为现实时，信仰的力量也就显现出
来了。
一个乞丐的梦想
有一个乞丐，他有一个梦想，就是天天有面包吃。于是上帝满足了他的愿望。当他能天天吃上面包后，
他又梦想一间能给他挡风遮雨的房屋，上帝又满足了他。这一次他又梦想有一份让他可以有稳定收入
的工作，接着又想有一个漂亮的太太和聪明的儿女，下一个梦想是可以位居高官，让他人仰慕……
从乞丐的梦想我们可以知道，人性天生就有各种各样的需求以及欲望，正如马斯洛所说的，人的需求
从最低的生理需求到自我价值的实现，是经历了一个从低级到高级的发展阶段，正是这些梦想支撑了
人生存的欲望。而对于企业而言，这种梦想的力量源泉来自企业员工自我价值实现的需求，也就是企
业文化的使命所在。一个企业之所以能够凝聚优秀人才而基业常青，主要原因在于它能唤起员工内心
对自我价值实现的渴望，能够使他们认识到企业存在的价值不仅仅是为了赚钱，还有更丰富的内涵，
如下图所示。
因此，当我们知道连乞丐都有如此美妙的梦想时，我们又怎能忽视我们企业员工的梦想呢！当企业全
体成员都拥有一个共同的梦想时，那这个梦想就成为企业的信仰而永存不衰。
与此同时，我们还必须知道：
拥有梦想只是一种智力，实现梦想才是一种能力。
只要是人就肯定会有梦想，乞丐的梦想也是所有人的梦想，而乞丐之所以成为乞丐，我们之所以成为
我们，是因为我们拥有乞丐所没有的能力，实现梦想的能力！
梦想与现实往往只有一步之遥，能否踏出这一步，取决于你是否具有信心、勇气与决心，但归根结底
是你的思维。
文化的层次，如何认识你的爱人
我们经常举这样的例子，告诉你应该如何认识一个企业的文化。
两个男女青年，经过朋友介绍后初次见面，他们是如何认识的，过程通常都是这样：
首先，他们在人群中通过相片或别人的介绍，大概知道对方的相貌、身高和衣着等，凭着这些特征，
他们找到了对方，也正是有了这些外表特征，使他们对彼此有了感性的认识。
这个过程在企业文化中就是该企业的形象、物质环境、产品形象、视觉形象等等，这些企业特征是最
容易被人感知的，我们称为企业文化的外显文化，也就是企业文化的第一层。
接着，他们在相互认识的过程中，比较关心也比较容易获知的第二方面信息就是对方的身体状况、生
理情况等等，也就是身体有没有缺陷、身体健康有无问题等。
对于企业文化来说，这个过程一般是对企业相关制度的认识，例如人力资源、公司战略、组织架构、
治理结构、规章制度等，这就是企业文化的第二层，制度文化。
第三步，在双方进一步沟通之后，他们都会通过各种渠道去了解对方的人品、性格、道德情况等等，
这些是必须在深入交往和进一步发展之后才有可能得到的信息。
在对企业文化有初步了解之后，员工关心的就是企业在精神方面的价值倾向，如使命、愿景和核心理
念等等，这是企业在运行过程中倡导的精神准则，也是企业文化的第三层次——精神文化部分。
最后一步，在谈婚论嫁之前，还有一个非常重要、但却是很多人不懂或没有掌握的关键步骤，就是深
入地分析对方以上三层内容后面潜在的人生观，也就是他为什么会有这样那样的观点或行为，支撑在
这些现象或价值观后面的是什么样的人生观，是积极进取、得过且过还是怨天尤人。人生观是一个人
最真实的反映，只有将这些了解透了，才能做出是否以身相许的最后决定。
企业文化与此完全一样，在对一个企业有了三方面的认识以后，你是不是就知道他们的企业文化了？
答案只能是你只了解了百分之五十，还有一半你不了解。为什么？
企业文化三层内容的后面是企业的哲学，它是形成这些企业文化现象的根本。例如，一个企业提出“以
人为本”的口号后，是否意味着这就是他们倡导的价值观，可能是也可能不是，如何去判断？只有通
过深层的沟通和观察，推断隐藏在价值观背后的企业哲学，才可能真正掌握企业的文化根源。因为同
样是以人为本，有的企业是假设人是恶的前提下的以人为本，那他的文化措施就是在完善管理制度的
前提下给员工以激励。如果企业假设人是善的话，那企业就应该在完善制度的基础上将对员工的精神
激励最大化。这两种可能从表面看不出很大的差别，实际运作过程中却存在很大的侧重点差异，这只
能用心意会，而不能用眼来观察，即是“只可意会不可言传”，它需要专业和文化的敏感性。
做大、做强、做久之道
做大与做强，中国企业谈得很多，但是做久却是近段时期才开始的话题。
中国企业大部分还处于生存期向发展期过渡的阶段，目前的主要矛盾还是做大与做强之间的矛盾。而
对于西方有着一百多年发展史的企业而言，他们的主要矛盾是做久与做大之间的矛盾，因此做久的基
业常青之道才是他们最为关注的焦点。
这里列举一个简单的数据，中国是一个长寿国家，中国人的平均寿命是71岁，全球500强的存活时间
大概是40 ~50岁，全球1 000强的平均寿命是30岁，跨国公司的平均寿命是11~12岁，中国集团公司的
寿命是7~8岁，最短命的中国企业的平均寿命是3。5岁。这组数据说明了什么？中国绝大部分企业，寿
命只有短短的二三年时间。我们发现中国企业的管理经营模式还没有形成，所有的企业都在探索这个
问题。每一个企业家，只要他是真正想做事业的人，除了想把企业做大做强之外，他还想做久。中国
企业目前是先做大再做强，或先做强再做大，这是比较大的一对矛盾，但是99％的企业却从来没有“做
久”的想法，并不是他没有思考，而是他来不及思考，因为成立时间太短了。
从最近企业界与管理界的讨论热点分析，中国企业相当一段时期内还是主要关注大与强的矛盾，因为
当企业还在为生存与发展忙得焦头烂额的时候，真正有时间和精力去关注《基业长青》里面所说的那
些文化现象企业又有多少呢？
马斯洛的需求层次论同样适用于企业的需求。当企业还没有度过生存与发展关的时候，它最大的需求
就是生存，也就是赚钱，如果没有赢利，讲什么都是假的。但企业解决了生存问题之后，它考虑更多
的是如何生存得更久，更有意义，这时它要考虑企业的社会价值，对于员工的价值等，这就是企业文
化的内容。
当然，我们上面说的是一般企业的规律，优秀企业与众不同之处就在于当它还处于生存期、别的企业
还在为三餐发愁时，它就已经在考虑它的存在使命、社会价值等高层次的需要，并为之付出实际行动，
所以它能够成长为优秀的企业。
文化战略，将文化做成像战略一样实在
不知道在多少次研讨会和培训课上，有多少人问过我这个问题：
企业文化如何做实？
文化的形式是虚的，但内容是实在的。文化的感觉是虚的，但精髓是实在的。
研究和实践企业文化的三种境界为：
第一种境界是内外皆虚。
这种境界是就文化论文化，形似神不似。操作层面最多以前做过与文化相关的行业，例如记者、编辑、
CI策划、广告等等。他们把大的文化概念套到企业文化上来，把文案功夫做到家，但他们可能连企业
的实际需要或文化需求的边都没摸着，更不要说从战略的角度来理解文化，从哲学的高度来指导文化
了。尽管他们当中许多人已经将文化与管理联系在一起，但骨子里的文化意识却非一朝一夕就能改变
的。
第二种境界是下实上虚或下虚上实。
把企业文化完全作为基础的管理职能来运作，操作层面实在得不能再实在，但宏观指导精神却虚得不
能再虚。这类人基本上是以前在企业负责过相关的企业文化工作、有过企业文化的实际操作经验，但
缺乏理论支撑的所谓实战派。他们对于基础的企业文化操作流程和理论有一定的认识和经验，但由于
认识层面的基础低，缺乏企业家层次的宏观理论指导，不能从企业文化跳出来理解企业文化，只能就
事论事，负责企业文化的具体运作可以，要从企业战略角度来运作企业文化就勉为其难了。
这类人还有一种情况，是各种学院派的老师和所谓的专家。他们对中国的企业文化从理论上进行了探
讨研究，也确实对中国企业文化理论的建设作出过贡献，但他们与企业联系太少，有些人根本没有企
业工作经验，缺乏企业家的领袖知觉，他们说起企业文化来完全脱离实际，给人高深莫测的感觉，其
实连他们自己也不知道在讲什么。我问过一个研究企业文化的专家，为什么他曾经帮助建立企业文化
的那些企业一个接一个地倒闭或被人收购了，他没有回答。如果仅仅将国外的企业文化理论引进中国，
在新框架上套用旧理论，那有用吗？
第三种境界是内外皆实，上下务实。
这种境界可以说现在基本上还没有人能够实现，我们当然也不例外。企业文化作为一项管理理论出现
的时间相比其他管理理论的时间要短，尽管世界上据说有许多成功实施企业文化的案例，但企业文化
的个性化决定了其复制是完全不可能的，所以那种企业文化理论及实践是否适合中国企业，现在定论
为时过早。我们惟一能做的就是在实践中探索，在探索中总结，在总结中提升。所以那些自称为企业
文化专家的人，包括我们在内，充其量也只能说是中国企业文化的探索先锋而已。
哲学家说过：人只有承认自己是无知的，他才能发掘自己的理性能力向智者过渡，从无知变成有知。
以上三种境界总结下来可能得罪了不少人，但研究企业文化的人如果连这点心胸都没有，又怎么去跟
别人讲企业文化。
经盛之所以将企业文化列为公司咨询三大模型之一，就是我们期望通过实践去探索中国企业的管理模
式。对此，我们坚信中国管理模式的根基在于能否将现代科学�