我只得告诉他们我也无能为力。”在他无法控制局面时，德尔一向都很有自知之明。
德尔在用餐时显得风度翩翩，但如同其他商人一样，他也有残忍的一面。他会目不转睛地瞪着你，告诉你他的竞争对手们终将会难逃厄运：“IBM缺乏进攻的锐气；Apple被Dell夺去了大片市场，Packard Bell只会生产拙劣的机器，看看他们的复购指数就明白了，Gateway只对首次用户感兴趣，到2040年还会有多少首次用户？”德尔对康柏的嘲讽显得尤为尖刻。康柏公司在距Dell奥斯丁总部仅160英里的休斯顿。康柏的销售量和上市股金均为Dell公司的两倍，这两头业界雄狮势必在德克萨斯州展开一场殊死搏斗。德尔的一些下属似乎天生对康柏就怀有一种畏惧心理（他们常说：“我们顶多能干得同康柏一样好”），不过当康柏最近宣告了一项直销计划后，德尔的反应却异常平静：“我们都是最好的球员，不过Dell打棒球，康柏打篮球，现在看来康柏也想到棒球场上出出风头。”这不禁让人联想到篮球飞人迈克尔·乔丹曾尝试转行到一家叫伯明翰·巴伦斯的二流职业棒球队打棒球，但他只取得了很一般的成绩就悻悻而归。想来康柏在直销市场的日子也不会好过。
德尔在休斯顿中上阶层的居住区长大，以前他们住在曼哈顿的布郎克斯。父亲是一名牙医，母亲是经纪人，父母希望小迈克尔以后能成为一名医生。上中学三年级时，德尔开始迷上了电脑，他喜欢把他那台Apple Ⅱ拆散，又重新装上。与此同时，一种经商的本能也在他内心蠢蠢欲动，“我一直相信有一天会有自己的公司。”为了不让父母失望，德尔在1983年进入得克萨斯大学作了一名医学预科生，但那时他真正感兴趣的是同电脑打交道。进校的第一学期他就从当地的电脑零售商那里购回大量积压的过时IBM PC。他在自己寝室里对这些电脑进行改装升级后又卖出去。他的“市场”并不限于学校，从地方律师事务所到众多小公司，他挨家挨户地去推销自己的产品。一天他的室友把他留在寝室的存货都堆到了门边，德尔回想起当时的情形说：“我猜，他大概是无法忍受了，于是我换了个地方住”。大学一年级结束时，德尔对父母说他想退学，他的父母执意不准。于是他同意如果那个夏天的销售不令人满意的话，他就回大学读书。但那个夏天他的生意越做越红火，仅第一个月他就卖出了价值18万美元的PC机，从此德尔再也没有回到校园。不久他感到靠购买部件组装PC机比改装旧货赚钱多。这样他还可以以15％的优惠价把印有自己名字的成品机销售给用户。他的Dell台式PC从一开始就十分抢手，很快他就为自己以后的发展积累了一笔雄厚的资金（德尔今天所以富甲一方，原因之一就是他从不愿与投资合伙人分享财富）。后来，他把自己的所得作为抵押到银行贷款，不久德尔的名字受到了华尔街的关注。1987年10月，Dell公司在股市暴跌的情况下，审时度势，大量购进了Gold man Sachs的股份，次年首次报盘就获利3000万美元，德尔一人分得了1800万美元的红利。多数业界投机商都习惯在一处大捞一笔后就转而投资其他走势看好的行业。对年仅23岁的德尔来说，一切都才刚刚开始。
◇过快增长几乎要了Dell的命
1991年Dell公司的销售额超过8亿美元。1992年Dell公司为自己定的目标是15亿美元，结果是销售额顺利突破了20亿美元。对像德尔这么年轻的赛车手来说，他的确跑得过快了，以至于车轮都差一点脱落。当时，随着公司的发展，日益膨胀的规模与它的管理方式发生冲突，像每一个白手起家的公司一样，它面临着一个飞跃或深渊。销售额从1991年的8亿美元猛增到1992年的20亿美元，这原本是好事，但这种快速增长引发了功能失调的问题。这时追求增长置于一切之上，却没有人明白数量究竟是怎样增加的，也就是说，公司无法根据产品类型理清盈利和亏损。快速增长使得公司在基础设施和管理经营方面遇到了很多困难，公司陷入失控状态。于是公司决定进入惯常的零售渠道，试图在新兴的消费市场占得一席之地。
但不幸的是公司出现了一个季度的亏损，股票价格直线下跌。由于生产计划不善，以至于不得不停止笔记本电脑的生产线。面对这块炙手可热的市场，公司只能坐失良机，眼睁睁地当了12个月的旁观者。德尔坦率地说，当时他已迷醉于这样一种信念：为了在大集团军中求生存，公司必须首先保证快速增长。直到赤字出现在纸上他才看出潜在的问题。德尔说：“我尝到了苦头。80年代末，当时公司年营业额为2．5亿美元，人们普遍认为，除非Dell公司去开拓更多不同的领域，比如进入零售渠道，否则公司将不会再增长甚至无法生存。具有讽刺意味的是，当Dell公司真正进入零售渠道，业务上却从来没有出现显著增长。”
当迈克尔·德尔看到车轮开始驶离9年来的发展轨道，他发觉再不能仅仅依靠直觉来管理了，于是在公司内部加强了纪律和科学化管理。他迅速组建了一个高级经理队伍，这些经理都是在信息产业界拼杀多年、卓有建树的职业经理人员。他给予这些经理很大的自主权，充分发挥他们的职业技能。同时毫不犹豫地从零售渠道中退出，将公司重点转移到更富有经验和更高利润的企业和政府机构市场上。在这块市场里，Dell公司的服务和产品品质更容易得到认同。同时，Dell公司也卓有成效地充实加强了信息系统的基础设施。德尔说：“我们明白，应该从零售渠道中退出，而一心一意做Dell公司最擅长的方面。”
过快的增长曾将无数年轻的企业家推向危险境地，多少英雄豪杰在面临向科学管理转化的时候都败下阵来。尽管德尔还很年轻，但他能够超越自我做出这样的决策，这确实是个了不起的成就。他已经从利用自己的聪明和技能做事，转变为利用更多人的智慧去共同建立新的大厦，这是他走向成熟的标志。德尔虽然是最高领导人和老板，但他明白如何与他组建的这一高级经理队伍分享权力。公司的动作也不再单纯地用战斗口号来鼓励，而是努力使公司集中到一些更清楚和理智的字眼上，比如“步骤”、“纪律”，从而使公司迅速摆脱困境。经过这场磨难，德尔把公司的发展方向从一味的“增长、增长、增长”扭转到“流动性、利润和增长”三者并重，这三者成了公司真正的核心话题。
◇演绎直销新概念：零库存、高周转
个人计算机产业最根深蒂固的惯例之一，就是通过一支日益壮大的转销商大军进行产品销售，从百货商店到针对企业和政府机构用户的增值转销商。过去10多年中，许多个人计算机制造商都试图越过零售商进行直接销售，以抗拒这种潮流，但大多抱憾而退。德尔逆潮流而动，精彩地重演了业界的经典故事。他的制胜策略在PC历史上与70年代大型计算机市场的制胜策略如出一辙，那时，诸如IBM、DEC等大型计算机公司就是通过直接销售人员进行产品销售。Dell公司奉行的是一种最朴素最实际的哲学：组装和销售计算机。德尔深信最佳的电脑经营模式便是为客户提供“量体裁衣”的服务。因为只有这样才能让用户使用到切合其需求的产品。通过“直销”这项独特的策略，Dell公司的业务获得了迅速的增长。
德尔的灵感来自于：虽然PC机的工作性能仍相对复杂，但是其内核已没有什么神秘可言，只需一个电话或一个电子邮件，就可以用最好的工业标准和技术对用户所需的产品进行定制，通过显著减少库存成本，来大大节省费用。这就意味着，Dell公司不但可以以最快的速度应用最新的零件技术，同时也能将部分节省的费用回报给用户。
Dell公司的直销方式，使其与客户直接建立起了紧密的关系。公司还建立了客户数据库，以便了解每个客户的好恶。
正如德尔所说：“人们往往只把目光停留在Dell公司的直销模式上，并把这看作是Dell公司与众不同的地方。但是，直销只不过是最后阶段的一种手段。我们真正努力的方向是追求'零库存运行模式'。”由于Dell公司按单定制，它的库存一年可周转15次。相比之下，其他依靠分销商和转销商进行销售的竞争对手，其周转次数还不到Dell公司的一半。正如波士顿著名产业分析家J·威廉·格利所说：“对于零组件成本每年下降15％以上的产业，这种快速的周转意味着总利润可以多出1．8％到3．3％。”
表面上看Dell公司的直销方式是一种轮回，但是深入分析会发现，Dell公司的长处在于：它的做法保持了面向机构用户提供优质专业服务的优势，同时它的产品又具有极好的开放性，从而在根本上避免了原来那些大型机供应商们的垄断倾向和超额利润。能够得到优质服务又不为供应商所左右，这正是现代社会对于供应商的普遍要求。
德尔曾解释过这种直接销售和按单定制模式结合的运作过程，他列举了Dell公司为一家美国的大型石油公司供货的例子，根据订单，公司就可以跟踪销售到该石油公司遍布全美国的加油站。Dell公司甚至很注意一些细节，比如将货物标签贴到每一台机器上，使客户马上就知道这台机器放到哪张桌子上。更为重要的是，Dell公司不仅以直销模式成名，并且迄今仍遵循着这一准则，同时在通过分销渠道销售的国家也贯穿了直接销售模式的主体思想，从而创立了一套崭新的分销操作手段。
德尔说：“我认为任何一种分销策略都不可能涵盖整个市场。今天，全球PC销售市场中，直接销售占了大约20％的份额。而最让我感兴趣的是，发展趋势越来越对我们有利。所有的调查都表明，未来的客户将越来越偏爱直接购买，而且直接购买能为客户提供更高的满意度。”
“根据分析家的预测，到2000年，PC直接销售的份额将从目前的20％增长到30％，这就意味着PC直接销售市场将增大50％。现在，如果整个市场以50％的速度增长，对我们就是一个巨大的机遇。”
“我们面临的挑战就是如何把握机遇，并使自己保持在第一的位置上。”
迈克尔·德尔成功的另一个因素是能够迅速应用新技术，把握时代脉搏。Inter的发展使Dell公司的直接销售模式如虎添翼，正如德尔所说的，Inter商务给Dell公司的直销模式带来了新的动力，他的公司在线年销售额已达10亿美元。Dell公司的直销网站已经运作了两年，该公司最近已把这一商业模式推向海外。在6个月的时间里，Dell公司的在线国际销售额已从0增加到了占总体销售额的17％。
面对激烈的市场竞争，德尔显得豁达而从容。他认为Dell 的销售模式是十几年修炼的结果。对未来，德尔更是胸有成竹：“我们能为用户提供更具价格优势的产品，有能力更快捷地为跨国公司服务。因为对每一个订单，公司都可以很方便地通过遍布全球的工厂交付给许多不同的地方。在使用Inter来降低销售成本方面，我们更是领先一步。”
信息产业造就了迈克尔·德尔，这位34岁的Dell公司执行总裁正以他超人的市场洞察力、新的风采续写着德尔神话的新篇章。
君临天下的企业霸主——IBM公司总裁路易斯·格斯特纳
格斯特纳从小生长在纽约长岛的一个贫穷家庭里，在一所教会中学渡过全部的少年时光。后毕业于哈佛商业学院。13年的麦肯锡咨询公司实践磨炼，使他成为一名光芒夺目的商界奇才。35岁时，成为美国运通公司执行副总裁。1989年出任RJR Nabisco公司总裁，1993年出任IBM总裁。
主要业绩
●由于成绩斐然，28岁即成为麦肯锡咨询公司最年轻的委托代理人，33岁成为最年轻的高级主管，35岁出任运通公司执行副总裁。1989年出任RJR Nabisco总裁。每次都是危难之际扭转乾坤。
●1993年接任濒临破产边缘的IBM，90天便确立新的目标与对策，到1995年，IBM销售盈利达400多亿美元。
管理精粹
●“一旦你判定了一个决策，永远都不要违背它。”格斯特纳自言。
●“不管你将来是商界名人，或是正准备另谋出路，我要的是你现在为我尽心尽力地工作。”格斯特纳对员工的训诫。
“格斯特纳其璀璨、罕见的管理与经营才干，是这个时代的先锋和佼佼者。”
商业周刊 1995