H．不同的客户有不同的价格，经常报价时给错；
I．客户回款情况掌握不明；
J．如何考核每个销售业务人员的销售业绩；
K．销售部门不能及时掌握生产进度，无法及时回复客户交货期；
L．造成客户退货的主要原因是什么；
3、采购管理方面的问题：
A．采购部门对原材料供应商的订单跟踪不到位，哪些材料到货了，哪些材料还没到，哪些材料超期没到，有些材料是分批到货的，到了多少材料，还有多少材料没到，不能及时掌握，造成生产停工待料情况时有发生；
B．采购部门与生产部门信息传递有误，造成原材料采购错误，不该进的原材料进回来了，该进的原材料没进回来；
C．采购部门不能及时掌握仓库的库存情况及生产需求量，采购计划出现很大偏差，造成原材料的缺货和积压；
D．因为原材料品种多，每个原材料供应商以往的交易价格记不清楚，买贵了也不知道；
E．如何筛选原材料供应商，供应商的评价凭印象；
4、仓库管理方面的问题：
A．材料仓、半成品仓、成品仓无帐物卡、料品进出随意性大（管好大门，只要没人把料品往外拿就行），各类料品库存不合理，积压、缺货情况经常发生，造成企业资源的严重浪费；
B．仓库数经常不准，间接造成采购部门采购失误，销售部门交不了货给客户。
C．生产过程中，产品以包件形式分批进仓，销售时又以整件产品出库，统计及盘点很麻烦；
5、生产管理方面的问题：
A．生产计划凭主观经验，造成好卖的产品缺货，不好卖的产品积压；
B．生产过程中材料的领用没定额没标准，工人领料随意性很大，材料浪费情况严重；
C．生产完工后，原材料的耗用情况无法统计，产品的原材料实际成本只是个模糊的概念；
D．生产过程哪些材料浪费了，哪些材料节省无法统计；
E．哪个车间、哪道工序造成了材料的浪费和节省无法统计；
F．产品的生产进度、各车间各工序的完工状况没法及时把握；
G．激励和约束机制不健全，拿计件工资的员工只求产量，忽视质量和多浪费原料的情况相当普遍；
H．产品质量出现问题，无依据可查，找不到相关的责任人；
6、财务管理方面的问题：
A．原材料供应商的应付帐款、经销商的应收帐款不明析，把大量的时间消耗在查帐对帐方面；
B．应收款、应付款管理不到位，企业资金运作不畅顺；
C．原材料的进耗存、产品的产销存统计工作量很大，大量的时间耗费在计算上面；
D．采购、销售和财务部门重复工作多，有关单据不能自动生成财务凭证，财务部门还要再做一次凭证；
E．工人计件工资计算量大，一到发工资的时候，日夜加班，还经常出现算错工资的情况；
二、对ERP的认识要转化
多年以来，我国家具制造企业大多管理粗化，都是人的经验在发挥主导作用，尤其是生产管理中普遍存在的一些问题，长久地困扰着企业决策者，严重影响着其管理效率和经营效益。ERP的导入让企业经营过程中面临的管理问题变得简单，它能使企业整体优化：组织，控制，调整人、财、物、技术、设备、信息等各项资源得到共享，达到企业内、外部物流、信息流和资金流的有机整合。
ERP的成功导入对家具企业起到了重要的作用：完善的数据体系和信息共享机制方便了企业决策，生产成本、生产周期也大大降低和缩短，产品开发速度、生产效率、产品合格率以及资金利用率明显提高。
1、ERP认识的转变：不单是一种单纯的软件系统，而且是管理模式和管理思想的完美结合！
很多家具公司在提出进行家具ERP系统的开发时，不少员工对企业实施信息化作用不大了解，表现出漠不关心，甚至产生了一些抵触情绪。ERP方面的实施顾问多次为管理人员进行了ERP应用原理、作用的讲解，对成功应用ERP的相关案例也进行了深入细致的研究和探讨，结合自身实际，对ERP的实施效果进行了全面的评估，与此同时，有计划地对财务、采购、仓储、物流、生产、经营计划等业务管理人员进行贯穿于ERP系统实施全过程的培训。尤其注重做好数据录入前的示范演示培训和试运行操作培训，使其达到规范要求，对关键程序、关键环节、核心流程、操作难度大并进行交叉管理的地方，进行重点培训，采用多种形式和手段让他们反复模拟训练，提高了学习效果。特别是三级培训机制的实行，确保了软件实施后成功运转。在系统实施开发阶段和运行初期，不仅下大力气对硬件进行了改进，而且注重员工观念的转变教育和技能培训。目前，公司每个工段都设有终端，操作工人能够按照权限和作业需要随时查询，对本工序、令（制本批量产品的生产进度、生产指令、工单）、完工日期、各工序间的生产衔接、本人绩效工资状况等信息都做到心中有数。简便快捷的操作程序，使员工切身感受到了科技成果带来的变化，由最初的怀疑转变为对ERP的欢迎和依赖。
2、量身定做：ERP系统实施要将流程的调整与软件功能应用紧密结合在一起并同步进行
家具公司像沙发生产，在生产过程中使用的原辅材料繁杂，很多家具公司每年仅面料采购就多达上千种，每套沙发进行原物料的核减，用手工操作记录达到300多条，不仅繁琐，而且还难以保证准确性。使用ERP系统后，利用仓库管理模块，管理员只要将相关的数据输入系统，原物料的核减以及入库等完全能够瞬间自动生成，速度快、数据准确，为制定采购计划提供了有效的依据。在以往的生产管理过程中，由于不能形成信息共享，部门之间、工序之间往往不能协调统一，造成产能不匹配，ERP系统的使用，彻底地解决了这一问题，最大程度地实现了各工序之间的产能匹配，生产效率较之以往提高了40％左右，管理效能提高了2倍以上。在质量控制方面，根据ISO9001：2000国际质量管理认证的要求，产品质量控制必须有可追溯性，在此之前，相关数据只能依靠手工记录，工作量大而且难以保证数据准确，查询也非常困难，ERP系统有效解决了这一问题，产品的所有信息，包括面料花型、工序生产状况、检验状态及出入库时间等均可得到及时准确的查询；并且工资核算难、成本控制难等等困绕企业多年的问题，也都迎刃而解，ERP系统在企业管理当中发挥出了其它管理软件不可替代的作用 。
为了满足公司管理的个性化需求，也可以根据家具公司管理的具体情况及家具制造企业特性而“量身定做”的，针对企业管理中涉及购、产、销、运、存等业务环节的问题和难点提供了有效的解决方案。ERP系统已实际应用于生产原料的采购与需求分析、产品价格管理、成品调配与库存数据的管理，生产跟单进度分析、产能分析、细做生产计划、工序生产分析，人力资源管理、财务分析与资金分配管理、工资结算、产品结构工程管理、固定资产管理、成本控制、档案管理、销售网点的布控等诸多环节，使公司管理全面实现了数据化管理和监控，困扰公司多年的一些管理方面的问题得到了根本性的改善。
实践证明，应用ERP与企业的管理方法、模式，业务流程、过程控制、人员素质等各个方面有着非常密切的关系，如果这些问题在建立ERP系统的同时不能因地制宜进行有效的改进、提高和创新，那么企业全盘买进ERP将会产生诸多问题，由于这方面的欠缺而导致ERP开发或引进失败的例子也屡见不鲜。因此，实施ERP，企业首先要对企业现状进行分析、诊断，明确需求并对问题点进行改善后构筑一个相对科学、规范的管理平台，这个过程是必不可少的，特别对于我国大多数长期处于粗化管理状况的家具制造企业而言就显得尤为必要。
3、制订制度：ERP=制度＋数据
成功的的导入了ERP系统，并不是意味着成功。如何使ERP系统发挥更大的作用，为企业提供更多有效的数据和信息资源呢？怎样让ERP为企业带来更大的投资回报呢？这就必须依靠强有力的制度的制订和执行。ERP的两个最最突出的优势是：真实有效的数据资源和大量各种报表的快速输出。ERP的导入本身就是企业管理的变革，在此过程中企业的管理模式、各部门的作业流程都作了相应调整和改进，作为一种革新的事物在一定时间范围内还不太稳定，此时我们的管理层就要根据家具企业的实际情况并结合系统制订出一套切实可行的制度（操作手则），并且严格的加以执行。这样才能从根本上做到让ERP顺利有序的运作、确保数据的准确性。才能让ERP真真正正的成为办公的好帮手，企业提升管理的有力工具。
三、上ERP是找死不上是等死
按照国际ERP实施成功率来说，应该是小于20％，也就是说80％的企业在实施的时候是失败的，对于国内来说，失败的可能性可能更高，ERP就是一种管理思想，在家具企业里面到底是老板指挥ERP工作还是ERP指挥老板，特别是标准的ERP软件大多数是按照国外的管理标准进行开发，所以国内的老板还不是很适应，决策和使用的时候遇到很多问题，特别是针对家具这个手工生产、使用原材料不标准的行业，所以ERP在用料估算等很多环节出现比较大的偏差。
笔者认为制约ERP实施成功的关键因素有：一、领导权的归属问题。二、应该从战略角度考虑ERP的实施。三、需求上的误区。四、基础数据的不规范。五、流程再造的缺位。六、选型不当。七、再开发模式的风险量化分析。八、企业规章制度不健全。九、文化的惰性问题。十、人力资源问题。十一、外部供应链的配合问题。十二、ERP系统的自身缺陷。要想克服这些局限，还需要ERP专家们更多地研究与实践，目前还难以从系统本身加以克服。这也是ERP面临的挑战。这里笔者提出一些自己关于更好发挥ERP效能的看法：首先，企业应该从自己的实际情况出发，现择合适的软件供应商订制ERP系统，这样可以防止ERP模式化，使其更多地体现企业自身的特色。软件商的原则上也要了解其是否拥有开发ERP经验，是否拥有管理和各方面的专家，是否具备系统开发需要的软硬件开发技能和系统集成技能。目前，在ERP开发商做得比较好的供货商包括国内的用友软件、金碟软件、浪潮软件、新大中软件以及国外的Scala公司、Sap公司、Oracle公司等。其次，企业还应该建立ERP项目监理、制定符合实施ERP的企业发展战略、建立敏捷化的ERP以及开展企业管理咨询等等都是企业在实施ERP的过程中应该注意的方面。同时原有的管理体制必须在ERP逝世后加以改进以适应先进的管理系统，它包括：管理人员观念的更新，明确需求的分析，制定实施方案，基础数据的准备，实施过程中的准备，企业规章制度的更新，企业流程的优化以及对ERP的实施和应用有持久性的认识和准备。
实施ERP需要系统考量
实施ERP之前要做大量的咨询工作、ERP实施顾问对公司整个管理流程进行规范管理。从组织架构、岗位设置、业务流程、生产流程、财务核算等各个方面进行梳理。甚至可以请第三方的咨询公司帮助企业进行ERP的选型和模块定制，很多企业是等ERP研发完成的时候才明白很多流程不是原来想象的那样，修改已经来不及了，只好硬着头皮使用，削足适履，痛苦不堪。
（图8…4）
包括网络营销和专卖店的销售、以及特许加盟商都可以使用ERP进行统一管理和规划生产、备料、物流、仓储等，统一规划之后企业决策者非常容易看清楚全局状况；形成全国一盘棋，现在很多企业可能连财务盘点的工作都做的比较少，老板也不知道有多少原材料、多少库存。当然小公司200人左右可以通过原始的方法进行管理，但是一旦超过500人的工厂通过原始的管理方法就可能出现很大的管理偏差。拿一个案例来说，从专卖店销售终端反馈的数据来说，如果各地的店长感觉市场比较好，他们要进行订货，他们就上报数据，按照每个月销售30万进行一个20％的加成进行订货，区域经理得到数据后，对所辖区域进行分析和统计发现销售业绩不错，订货也不错，也对数据进行一个加成15％，经过几个环节进行加成之后，反馈到工厂的数据可能已经比市场需求要扩大了50％。如果市场稍一波动，那么工厂就是大量的库存积压，造成流动资金的缺乏。
对于家具企业来说，以业务订单为驱动的管理模型和生产模型这2