两个星期，连个客户的影子都看不到，更不用说介绍产品了。
1997年的俄罗斯陷入经济低谷，迟迟不能“自拔”，卢布贬值、一泻千里。NEC、西门子、阿尔卡特等国际巨头纷纷溃逃般地从俄撤资。这一市场的主角空缺无疑给了华为“搭台唱戏”的绝好机会。
现任华为独联体地区部总裁的李杰，就是在这样的背景下被派往俄罗斯开拓市场。俄罗斯的1998年，天气倒是不冷，可市场太冷了，而且紧接着俄罗斯发生的一场金融危机，使整个电信业都停滞下来。李杰回忆说：“有在打官司的，有在清理货物的，官员们走马观灯似的在眼前晃来晃去，我不仅失去了嗅觉，甚至视线也模糊了，那时候，我惟一可以做的就是等待，由一匹狼变成了一头冬眠的北极熊。”这一年，李杰几乎一无所获，除了告诉俄罗斯：我们还在。1999年，李杰还是一无所获。在日内瓦世界电信大会上，任正非点醒了自己的爱将：“李杰，如果有一天俄罗斯市场复苏了，而华为却被挡在了门外，你就从这个楼上跳下去吧。”李杰说：“好。”李杰马不停蹄地开始组建当地营销队伍，培训后送往俄罗斯各个地区，以此为基础建立了合资企业贝托华为这个营销网络 ；在不断的拜访中，他们认识了一批运营商的管理层，了解和信任在频繁的沟通中得以建立，从而形成了目前最主要的客户群。在艰难的起步中，华为从俄罗斯国家电信局获得的第一张订单只有区区12美元。
但华为还是锲而不舍地坚持在俄罗斯市场的投入。当普京全面整顿宏观经济，俄罗斯经济出现“回暖”之际，华为终于赶上了俄政府新一轮采购计划的头班车。2001年，华为与俄罗斯国家电信部门签署了上千万美元的GSM设备供应合同。2002年底，华为又取得了3797公里的超长距离320G的从圣彼德堡到莫斯科国家光传输干线（DWDM系统）的订单。2003年在独联体国家的销售额一举超过3亿美元，位居独联体市场国际大型设备供应商的前列。
活下去和走出去的倔强（4）
2000年起，华为开始在其他地区全面拓展，包括泰国、新加坡、马来西亚等东南亚市场以及中东、非洲等区域市场。特别是在华人比较集中的泰国市场，华为连续拿下了几个较大的移动智能网订单。此外，在相对比较发达的地区，如沙特、南非等也取得了良好的销售业绩。
发展中国家的连战告捷，使华为信心倍增。此后，华为开始在觊觎已久的发达国家市场上有所动作。在西欧市场，从2001年开始，以10G SDH光网络产品进入德国为起点，通过与当地著名代理商合作，华为产品成功进入德国、法国、西班牙、英国等发达国家。2003年的销售额为3000万美元，预计2004年可以达到1亿美元的规模。最难啃的骨头是北美市场，它既是全球最大的电信设备市场，也是思科等跨国巨头的老巢，华为生产的无线、NGN、数据通信、光网络产品已经实现销售，但相对进展迟缓。
政府角色的玄机
在《华为文集》里，华为人对企业全球化有着与众不同的解读：“破除了狭隘的民族自尊心就是全球化，破除了狭隘的华为自豪感就是职业化，破除了狭隘的品牌意识就是成熟化。”由此可知，政府角色的淡出，是华为全球化的一种必然。
中国人办签证到哪里都或多或少受到限制，美国的护照到哪里都畅通无阻。但这些是企业所无法改变的。每个企业在踏出国境线的那一刻就已经被深深地烙上了国家的名字。
在国外的销售经历使得两位来自海外的华为员工对国家的概念一再强调。《IT时代周刊》在调查中深刻感受到了“中国”二字对华为的含义。
现今国家的竞争已经越来越多地体现在经济竞争上。企业在国际上展开的商业活动中也逐渐呈现出同国家若隐若现的默契。
“国与国之间的竞争就是企业与企业之间的竞争。”华为走出去之前，任正非对政治的概念就是这样理解的。随着华为的全球化路途的延伸，这句话也被赋予了特殊的含义。
在全球化的初期，华为遵守一个不成文的规定：那就是以中国的外交作为大方向。华为设立办事处的原则就是与中国建交的国家。在什么地区投放什么力度的人力物力也是根据国家外交的风向变化来决策的。在《走过欧亚分界线》一文中，任正非再次明确提到了这一点：“中国的外交路线是成功的，在世界赢得了更多的朋友……华为公司的跨国营销是跟着我国外交路线走的，相信也会成功……”
1996年，叶利钦总统对中国进行国事访问，与江泽民主席共同宣布建立“平等信任、面向21世纪的战略协作伙伴关系”。任正非敏锐地意识到这一国际关系变化中隐藏着商机。华为当即决定抓住这一大好时机在俄罗斯设立合资公司。1997年4月8日任正非亲赴俄罗斯乌法市，参加华为与俄罗斯的合资公司贝托华为的签字仪式。
同样，华为在巴西的合资公司也是看中了中国和巴西世代友好的关系而建立的。
作为民营企业迅速崛起的华为，很快受到了国家高层领导的关注和支持。
1996年6月1日，朱基副总理视察华为时，明确表示，国产交换机打入国际市场，政府一定提供买方信贷。这对于回款缓慢的大型设备制造商华为来说是很大的支持。2000年11月，吴邦国副总理访问非洲，点名任正非随行。
而政府的关注又吸引来了银行的支持。今年2月13日，在华为总部深圳，中国进出口银行与华为技术有限公司正式签署了6亿美元的出口信贷框架协议。这一支持无疑给华为的国外竞标增加了一个筹码。
但是，如果我们将华为的全球化理解为“依赖政府支持而崛起”，那就是对华为全球化的一种极大误解。
在采访的过程中，华为人一再强调：“华为绝对不是一个靠国家政策扶持的公司。”无论是失意小灵通业务、和联通CDMA项目；以及之前被电信政策叫停的CDMA450，都看不出政府有关部门为华为做出任何利益方面的政策倾斜。
在《华为文集》里，华为人对企业全球化有着与众不同的解读：“破除了狭隘的民族自尊心就是全球化，破除了狭隘的华为自豪感就是职业化，破除了狭隘的品牌意识就是成熟化。”
华为全球化进程中政府角色的日益“淡化”和市场化色彩凸现，正是华为日益成熟和迈向国际型企业的标志。从思科案的结局看，即使是在美国开庭审理一件“名为产权纠纷，实则商业竞争”的纠纷，华为没有去利用民族情绪，也没有依靠政府强力介入，而是在商言商，选择了与美国本地的律师事务、公关公司、合作伙伴3携手，通过商业利益和竞争规则赢得最终的胜利。有专家就案件起因分析认为，正是国家标准的缺席给了思科趁虚而入之机。所以，国家政策不仅对华为的胜诉没起到任何帮助，反而成了跨国巨头法庭上的有利“证据”。
可以预见在未来，国家的影子仍然会出现在华为全球化的进程中，但华为认为自己应该扮演的最佳角色是什么呢？
《IT时代周刊》在和从中东市场回来的人力资源部总监潘建华的谈话中找到了答案：“在政府保障建交、经济合作、签证顺畅的背景下，具体的海外业务我们已经完全按国际企业的市场化程序运作了。”
活下去和走出去的倔强（5）
从“红高粱”到“高科技”
2000年华为的销售目标是250亿元，致命的是，适逢电信运营商的建设计划流产，国内市场大幅度萎缩，华为销售人员为了达成目标，全力冲刺。即使这样，也只完成了220亿元。此时此刻，华为的全球化出路迫在眉睫。如何迅速让海外客户真正接受华为？华为的品牌全球化如何运作？从1999年到2001年，华为的全球化遭遇了前所未有的挑战。
1999年，华为离全球化的市场营销仍相去甚远，其中一个根源是华为的全球化仍局限于“零打碎敲”的“兜售”，这与真正的品牌运作相比隔着一道长长的“鸿沟”。
没有品牌的销售是艰难的，每一单要想拿下都需要付出艰辛的努力。徐直军回忆初入俄罗斯市场的情景：“有一次我们经过多方争取后，终于赢得了一个与俄罗斯软件方面负责人见面的机会。我们向他传递了华为可以做交换机的信息，但是他根本不信。第一句话就说，俄罗斯根本不会用任何新的交换机，所以不可能和华为合作。”
踏平文化的鸿沟
虽然华为的员工在出国之前都会在培训部门接受相关培训，比如文化之间的差异以及相关产品等课程。但是那种异地的另一种文化、价值观、宗教和生活习惯给他们带来的是不适应。
那时候他们最困难。他们遇到了在国内没有想象到的很多问题，首当其冲的就是当地人对中国的不了解。
刚从巴西回来的国际营销部的周道平深有感触：“你真的难以想象他们是怎么看中国的。他们甚至以为中国人还在穿长袍马褂呢。有一次我们邀请客户来中国参观，他们出发之前到处找相关书籍，最后决定研读的书是《末代皇帝》！”
由于中国的媒体不发达，对外影响力不大，中国在他们心目中的形象不是清朝的样子，就是红卫兵到处贴标语的形象。他们还一直怀疑中国人有没有电视看。在华为内部，许多人把《红高粱》称做是对中国形象有负面效应的影片。尤其是《红高粱》在国外获奖以后，影响很大，外国人对中国人的形象就更加思维定势了，他们还以为中国人现在的生活状态和《红高粱》上是一样的。
从华为中东市场部回来的员工说：“我们有些员工在第一次出去下飞机的时候就遇到很多笑话。在国内我们出飞机场提取自己的行李包都是要经检查的，证明是自己的包裹才可以带走，但是到了国外就不同了。”他们第一次出国，下了飞机取了自己的行李包之后就站到门口等待检查，安检对此感到莫名其妙，说不需要检查。
“这事虽然不大，但是发人深思，当地人认为人们只会拿自己的行李，不可能拿人家的行李，所以就不用检查了。这种人与人之间的诚信是一种长期的默契，我们还欠缺很多。”
巨大的文化鸿沟造成了国度之间理解和信任的误区。这种文化之间的不理解使得电信运营商更加不相信中国能生产交换机。
“我们驻扎在那里的员工刚开始工作是很艰难的，当地人往往要花费2年的时间来认识中国，然后再花1～2年的时间来认识华为，然后还要花1～2年的时间来认识华为的产品，然后才可能答应让我们去参加竞标。”李杰向《IT时代周刊》直陈坦言。
在国外开拓市场有很多想象不到的行规，需要逐渐摸索。刚开始华为人接触英国电信（BT）时经常遭到冷遇，经过两年时间的认证，他们改变了以往对华为甚至中国的看法。华为公司的李杰告诉记者：“刚开始的时候，BT看都不看华为一眼，我们花费了3年时间，经过种种努力，最终进入了BT的短名单之列。在这个过程中，我们更深刻地理解了品牌全球化的含义。”
华为的新闻发言人傅军把华为的品牌全球化过程分为3个层次 ：展览造势阶段，全面“外交”阶段和接受“检阅”阶段。
借势国际大舞台
华为有一条内部定律，那就是只要是国际通讯大展，华为一个不落都要参加。每年几乎要参加20多个大型国际展览，每年在参展上的投入至少是一个亿。在《IT时代周刊》记者所搜集到的关于华为国际展的资料中，1999年的埃及电信展、巴西电信展、莫斯科电讯展……2000年的南非电信展、突尼斯电讯展……2001年的美国展、墨西哥展、印度展……华为每到一个新市场，都会把规模盛大的通信展办到那里。
“1996年～2000年，我们每年都要参加几十个国际顶级的展览会，一有机会就到国际舞台上展示自己。1995年开始，我们到日内瓦去看国际电联ITU的展览会，1999年华为开始参加ITU的展览会，到2003年华为参加ITU展览会的时候，租下的是一个505平方米的展台，成为当时场面最大的厂商展厅之一，给了西方电信运营商一个颇具震撼力的印象。”李杰回忆说。
去年年底，阿联酋宣布由华为独家承建3G网络，这是华为甚至是中国厂商全球的第一个WCDMA 3G项目。这个项目一直是华为人引以为豪的，因为这一次他们不是以低价取胜，而是比最低的出价高出一倍，但是客户因为他们优秀的服务而毫不犹豫地选择了�