商战:电商时代- 第7部分

而更加现实的挑战来自移动端，诞生才两年的手机微信，迅速吸引了4亿用户，它甚至改变了用户使用手机的姿势。随着微信开始涉足电商，腾讯收购易迅网，马化腾又一次让马云不安起来。

上一轮的电商大战硝烟还未散去，新一轮争夺用户的竞争，又在一个全新的维度上拉开了帷幕。

●弯曲的直线：啤酒与尿布的混搭

在沃尔玛的超市中，有一个奇怪的现象：成捆成捆的婴儿纸尿裤竟然和啤酒堆放在了一起，这两种商品完全属于不同的品类，纸尿裤应该放在婴幼商品区，而啤酒则属于饮料区。是不是工作人员出现了疏忽？

沃尔玛称，这是用户的需求，只不过在他们意识到之前，他们就把工作做好了。

原来通过对成千上万的用户消费数据进行分析，沃尔玛的工作人员发现：来超市购买婴儿纸尿裤的一般是年轻的爸爸，他们很可能在买纸尿裤的同时顺带捎上几瓶啤酒。为了方便用户，沃尔玛干脆就把啤酒和纸尿裤放在一起。

沃尔玛电商CEO尼尔·阿什认为，“大数据意味着利用现有资源创造更好的客户体验，帮助人们作出更好的选择，提供在别处无法看到的组合，提供更令人满意的购物体验”。

事实上这点小小的变化，不但提高了沃尔玛纸尿裤的销量，啤酒也同样卖得更多了。

在网络环境中，收集用户的信息变得更加便捷。用户在电脑上每一次注册、每一次点击都会留下痕迹。这些宝贵的信息都将被计算机无一遗漏地保存下来，这也给电子商务带来巨大的机会。

而智能手机的出现和普及，使得电子商务对于用户的了解达到了一个全新的高度。

手机不但让人们的购物更加方便，它独有的优势如拥有感应器、加速器、磁力计以及气压计等，使得它比互联网更为敏锐，可以清晰地了解用户的步行速度、所处位置、穿着甚至说话的语气乃至心情。

如果把传感器放到商品里，传感器与手机形成信息互动，手机就成为一个收集、处理实时信息的枢纽。富有想象力的《森林人》杂志副总裁朱莉·艾斯克对此津津乐道：“我们可以把传感器放在鞋子里，我的鞋子会告诉我鞋子什么时候需要更换？或者它会告诉我，你刚刚已经跑了8英里了，外面有26度多，你应该喝点水或者功能饮料了。它会比我更加了解我的需求。”

随着穿戴式电子设备的出现和智能手机普及，电商获取移动情境下产生的数据变得更加便捷，这也将使得他们对用户的了解达到了前所未有的高度。各大电商在台式电脑上展开的用户争夺战，正在转移到另外一个战场——移动互联网。贝索斯对移动技术的潜力超级兴奋，认为它会继续改变互联网以及人们与互联网、电子商务互动的方式，这其中蕴含着很好的机会。而马云也认为不是赢在明年，不是赢在今天，而是五年、十年以后的移动互联网该怎么发展。

●用户，一切商业活动的中心

在电子商务的高速公路上，电商们正在加足马力狂奔。他们为用户带来了刺激和满足的同时，也可能带来难以预测的风险。远程购物所带来的刺激感，会迅速削弱消费的理性。

《创业家》杂志总编辑兼社长牛文文认为，用户已经被电商宠坏了，“电商像养宠物一样，把我们都养成宠物了，把我们养成了太过挑剔和太过享受的消费者。而他为了做到这一点，他付出了太大的社会成本”。

任何商业的创新和进步都来自对人类自身需求的不断满足。没有人怀疑：在互联网时代，用户已经成为一切商务活动的中心。每一位用户的个性化需求最终决定了环境和技术正在加速进化。而在这个世界里唯一不变的就是变化本身。

学者荆林波也认为，电子商务永远在进行式，它的将来永远比今天更精彩。

作为电商中的领跑者，阿里巴巴副总裁梁春晓的危机感始终挥之不去，“用阿里巴巴的商业模式，来跟阿里巴巴竞争，用淘宝的商业模式，来跟淘宝竞争，这可能不见得能够给原来的竞争者带来多大的挑战。也许阿里巴巴的竞争对手，可能就在某一个大学生的宿舍里，也许在某个中学生的宿舍里”。

在哈佛大学学生宿舍诞生的Facebook冲向浪潮之颠，便是最好的佐证。Facebook的成功在于，它紧紧地跟随用户的需求，融入社交网络的发展潮流，也成为商业世界一次空前喧嚣的黑马崛起事件。

现在，电子商务面临的挑战是，在互联网里成长起来的新一代用户，他们会有什么样的个性化需求，我们应该提供什么样的服务体验？

未来海阔天空，考验我们想象力的时候已经到来……

第三章　价格战，　还是价值战？

●电商“吐血”，用户狂欢

商业的发展犹如自然进化，优胜劣汰。无论商业形态如何变化，价格优势永远是促使交易发生的关键一步，犹如猛兽与生俱来的力量、速度、利齿，捍卫着其在竞争中的地位和自信。电子商务蓬勃兴起后，价格战加速白热化，无论线上线下，还是线上之间，线下之间，价格战的贴身肉搏更为血腥。

2012年6月17日，这个看似波澜不惊的日子背后，正暗涌着各种辗转交替。所有的恩怨纠葛，似乎都浓缩成一个普通日子的早会布景。

早上八点半，京东商城董事长兼CEO刘强东像闹钟一样准时出现在会议室。在过去的十三年，只要刘强东没有出差，京东的早会从不曾间断。这一天，所有人都感到气氛的异样。

刘强东并不知道，同一时间，在全国各地，好几个会议室，上演着几乎相同的一幕，只不过一切是悄悄进行着的。

杭州，天气晴朗，阿里巴巴旗下B2C网站天猫公司总部，会议正白热化，窗外晴好的天空，没有预兆出他们下一步计划的来势汹汹。

南京，天气已有些许炎热，但与苏宁易购总部会议室的气氛相比，可能只是小巫见大巫。

北京，当当总部办公室的员工也许感受不到南京的天气，但紧张的心情无异，也许在某个瞬间，和竞争对手之间会有感同身受。

刘强东甚至有些迫不及待，好不容易熬到6月18日零时，他立即用兴奋的语气在个人微博上写到：祝全体朋友们生日快乐！祝网友抢得开心！他很可能从一开始就预期到这将成为他创业十三年来，最具胜利者气派的一个生日。

第二天天亮，太阳照常升起，周围世界的一切看似与往日并不不同，但对于电商，对于网购消费者，一切却远不是想象的那样——京东的生日突然成为一场竞争对手的“复仇盛宴”。

京东准备了近600万件将以半价以下价格出售的促销产品，以及6。18亿元将被免费派发出去的现金券。几家竞争对手纷纷出手。苏宁易购“超级0元购、买多少返多少！”当当网“万件商品月末清仓：图书一律3元，日用品低至一折两折，买贵了白送”；亚马逊“低价总动员，天天秒杀，百万商品2折起”；天猫的618购物狂欢节，为消费者无门槛派送价值4000万元的现金红包。从4月开始，京东、天猫、苏宁易购等七家电商公司，共投入58亿弹药进行火拼，被称为史上最大规模的价格战毫不夸张。2012年，伴随着以“618”“双十一”为标志的几回合史上最大规模的价格战，中国网络零售市场交易规模达13205亿元，同比增长64。7％。

伴随着各大电商“吐血式”促销，是消费者的购物狂欢，他们的消费理性在电商低折扣的诱惑下迅速瓦解。有些疯狂的消费者在促销日购买的商品，收了快两个月还没收完。货物堆积如山，快递员马不停蹄地送货，以至于中午连吃方便面的时间都没有，不得不改吃包子。

●价格血战与苏宁崛起

越是简单的问题，越是难以解答：在利润已经比刀片还薄的商业环境中，商品凭什么还能更便宜？

对于久经沙场的老将张近东而言，这样的问题已经耳熟能详，此时电商的价格战也不过是中国商界史上的一个桥段而已。因为中国经年累月的商业格局，从来不乏价格战，它如同一道挣脱不掉的商业隐喻，从容在各个行业、时代辗转穿梭，并游刃有余。若实在要点出不同，就是旧酒还在，只是换了电子商务这个新瓶。

张近东创立苏宁电器那年，刘强东刚上高一。从苏宁崛起到纵横捭阖，再到现在“线上线下左右手互搏”的磨砺中，几乎每一天都遭遇价格战的洗礼。当然张近东也不会忘记20年前的一战成名，至今，火药味似乎都未散去。

1990年12月26日的南京宁海路，空气中弥漫着刺鼻的烟雾，遍地鲜红的碎屑，张近东的新店“苏宁家电”正式开张。开门大吉的兴奋感慢慢消退，张近东也冷静下来，自己揣着十几万块钱创立的、面积200多平米的私营小店，要想生存下来，并不容易。它将要面临的对手，是营业面积达20多万平方米，年营业额达数十亿元的南京八大国有商场。如何应战？

在商场中，总有些人善于从不可能的夹缝中找到可能的胜算。张近东就是这样的人。他仔细分析市场，一番思量，大胆走了一个险招：反季节订货。冬季向空调生产厂订货，厂家在淡季就可以开工，原材料、零部件的采购成本也比较低。

那时的张近东只是初出茅庐，他的苏宁也微不足道，张近东却以敏锐的直觉洞察到商业竞争中的制胜之道——资源的最优化配置。

这个创新设想风险很大，如果冬天订了货，第二年夏天天气不热，空调卖不出去，苏宁必死无疑。这好像一场搭上性命，和老天爷设的“赌局”。那时的张近东比谁都关心长期天气预报。每次下订单时自己都要承受极大的压力，他需要极大的勇气和魄力，才敢在订单上签字。有一次签付给春兰5000万预付款，在支票上签字时，张近东的手不停地发抖。

张近东赌赢了天气，几个炎炎夏日让苏宁连续两年成为春兰空调全国最大的经销商。春兰的意外成功，引起标杆效应，其他厂商也希望苏宁代理自己的产品。

反季节订货使得苏宁的低成本优势凸显，这直接反映在产品的价格上。在南京地区发行量最大的纸媒《扬子晚报》上，苏宁做过这样一条促销，“炎炎烈日无须东奔西跑，买空调只需到一家”。广告中详细列出各品牌和各型号空调的批发价和零售价，开出“市场最低价”、“现货销售”等诱人条件。这种营销方式，让南京的消费者耳目一新，纷纷前往宁海路购买空调。降价的第一天，日销售额突破1000万元。苏宁当年的销售额猛增到了3。02亿元。

作为搅局者，苏宁的行为必然会引起围剿。1993年5月15日，南京新街口百货、中央商场、南京家电总公司、太平商场、山西路百货大楼、鼓楼百货商店、南京商厦和家电商场八家大商场，经过商讨联合成立“南京家电拓展协调委员会”，并发布《致全国空调生产企业的公开信》，指责苏宁单方面压价倾销商品。随后八大商场又高调宣布“空调统一销售、统一维修服务和统一调换”。

张近东随之宣布全面下调空调价格，市场价最低，若市场上还有更低者“全款收购并支付差价”。八大商场不甘示弱，再次降价，苏宁再次反击。几番较量下来，苏宁销售额突飞猛进，知名度也急剧提升，而八大商场则元气大伤，门前消费者寥寥。

其实，20世纪90年代，中国大部分企业是靠价格战崛起的。那时候的中国人基本解决了温饱问题，已经获得取消各种票证束缚后的购物自由权，同时物品也愈加丰富。在消费能力受限与购物自由豁然开朗中矛盾摇摆的消费者，对价格更为敏感。而且，同等质量之下，追求低价，是消费者的本能反应。

这种原始冲动便是商家要捕获的，用户对低价的热情引爆了苏宁的发动机，给这艘小船难以想象的加速度，将笨重且行动迟缓的国有军舰远远甩在后面。随后，反季打款成为空调销售的行规，让苏宁更具价格优势的是模式的改变。苏宁下游掌握零售，上游直接打通供应商，摒弃中间批发商，降低成本，连锁销售取代百货商场，新的商业模式总是伴随着全新的优势，高效、便捷，还有更重要的特质——低价。

当年的苏宁颠覆了中国所有传统的大商场。但商业的编年史远比自然选择要残酷，新的霸主刚刚占据食物链顶端，却马上要面临新的挑战者，而且更加强势。

●未战即败：实体书店的悲壮落幕

“我们城市的新华书店本来有三层楼，现在一楼二楼都被卖掉，书店在三楼的角落，每次通过狭长的楼梯上楼，墙皮剥落，日光灯忽明忽暗，除了我，看不见其他客人，好像一下子回到20年前。”

这是一位网友的文字，形象地说明了实体书店的