装璜等方面，均拥有1/600 的产权。
600 个单位的产权既然完全相同，称之为“持份单位”就显得很恰当。
从注重“投资者能够得到的利益”这点上，企划人员想出了“累进收税”、
“超额还本”、“VIP 假期”等名词，借以说明投资以后由华美聘请专家，
代为综合经营。经营期间，对投资者付给租金，最初的5 年中，租金保证一
年比一年多。5 年以后，投资者如有意出售，保证还可获得比原投资额多50
％的价格成交。而在5 年之中，每年还可获得免费招待一周，住在这乡村大
饭店中，享受其中的一切，像是有VIP 一样的荣誉。
此外还列出一个表，将投资于“储蓄”“经商”“股票”“股会及私人
借贷”“一般房地产”等5 种方式所得的利益，和投资于“芝麻城”所得的
利益，作一种比较，证明后者的利益最好。这种比较性的文字，很能争取投
资者注意。
从“持份单位”企划人员想到了“持份产权”，进一步冲淡了大众有“股
票”的推想，争取投资者的信任；并强调这是良好的“大众集资”方式。集
资后由专家经营，又是良好的资金运用方式，这种创意收到了很好的效果。
9。医院为病人致欢迎辞
美国休斯敦卫理公会医院，为了提高作为国际医疗技术中心的形象，十
分注重为病人服务。
卫理公会医院的国际病人服务部门经理帕特里克·查鲁普斯基说，远在
休斯敦国际机场热情迎接病人之前，就已经与病人进行了紧密接触：“我们
通过电话和传真与他们取得联系，以便知道病人何时到达以及他们有什么特
殊要求”。该医院的设施可同豪华旅馆比美，让病人感觉到就像回到了家里。
在机场，病人会听到用他们的母语所致的欢迎辞。然后病人会很快通过
海关，并乘上一辆装有电话的车辆，车上卫理公会医院的代表向他们详细介
绍市区及医院的情况。
一条帮助热线会24 小时为病人免费服务。病人到达医院以后，一位院方
人员就会送给他们三面小旗，一面是得竟萨斯州旗，一面是美国国旗，一面
是病人所属国家的国旗。
10。营销活动的首要目标是医生
休斯敦卫理公会医院有500 张床位，这里的病人大约3％是从国外来的。
该院认为，和国际病人取得联系的关键在于医生，因此他们把医生作为营销
活动的首要目标：“医生能决定把病人送到哪上。这就是我们需要和医生建
立良好关系的原因。我们的医院有着良好的国际声誉。许多外国医生在这里
受过培训，他们非常了解我们。我们利用科罗大学医学院来为我们作培训工
作。由于在心外科学和心外科手术上的不断创新而闻名世界。几年来，该院
既吸引了一些大人物，包括外国的国家元首，也吸引了许多优秀医生。”
卫理公会医院清楚地知道，仅凭良好声誉不能作好营销工作。为了加强
自己作为国际医疗技术中心的形象，该院在重点宣传自己的技术能力和825
名优秀医生，其中许多人在他们所属的领域居于领先地位。同时，还采取了
下面几种营销策略：①在全球范围内建立关系医院；②医生访问项目；③旅
行医学讨论会。卫理公会医院在全球的14 个关系医院对于国际营销活动起了
关键作用。他们还庄拉美和欧洲，安排了一系列讨论会。讨论会的参加者并
不限于与卫理公会医院有关系的医院，对于那些没有关系医院的国家，公司
直接与医生们建立联系，有时，这种关系会导致与该医生所在医院建立联系。
11。白兰香皂上市前的调查
1974 年，台湾国联工业公司生产的白兰香皂一上市就引起了消费者的关
注，带来了很猛的销售攻势。在激烈的市场竞争中，白兰能战胜同类产品取
得成功，其根基在于多次的、深入的市场调查。
首先他们调查研究产品能不能上市。在了解了市场中一般消费者，对厂
商的商标均保持有良好的企业印象的同时，还比较分析了市场中同类的100
多种产品，了解到了对这些产品在品质方面的种种批评、缺乏很强的销售组
织等，最后认为，自己有力量可以做到适应市场要求，有力量参加激烈的竞
争，争取领先的地位。于是决心生产白兰香皂。
第二步进行商品的企划研究，又作了几次市场调查。决定：在香味方面
采用大多数消费者乐意接受的幽兰的香味，配方力求单纯；在形状方面，决
定采用枕头型，两端再加以改进为圆一些，求其在使用时容易捏在手中，以
及减少和水平面的接触点，使其便于保持干燥；在包装方面，求其在商店和
许多同类产品阵列在一起时，能令人感到突出为主。名称则仍用“白兰”，
这是基于厂家多年来所产销的白兰洗衣粉的知名度及指名购买率很强来确定
的；在品质方面，力求胜过同类产品；售价方面，则决定，在初期和各种名
牌保持相等，以求争取消费者购买。
第三步再研究销售通路、销售对象等等。在样品制造出来以后，又忙着
将样品分送给各个阶层的消费者试用，征求反应。
经过一番为时颇久的研究、调查，产品才决定上市。
12。企业化危机为转机自求突破
1981 年、1982 年间的世界经济不景气，也波及到了台湾，致使许多企业
外销订单锐减、工厂裁员停工、经济犯罪猖獗？？等等。
在这种情况下，仍有许多不耐等待，不愿等待的企业，分别或明或暗地
主动出击，积极寻求突破。例如：
汽车业首度推出“8 万元”交车活动。
房地产业开始以“零付款”吸引消费者。
电影界突破禁忌，开“午夜场”先例。
百货业用“3 折起”全面大拍卖促销。
电脑业开设“补习班”，举行各地巡回展。
报纸业委请“出租车司机”推广。
影歌星纷给以“最高机密”、“单身女郎双人床”代打。
如此等等。俗话说得好：“求人不如求己，流泪不如流汗”。与其期盼
经济复苏或政府援助，不如自己寻找推销创意，自求突破，至少还能取得宝
贵经验，从逆境中战胜逆境，将危机转化为机会。
13。企业应有的企图心
任何一个企业都想借着产品优势来建立或重建市场占有率。但更重要的
是，在这个策略的背后，有一股强劲的企图心支持着。举例如下：欧莉薇公
司的班尼迪提设定公司的目标是：“欧洲的IBM”；一家德国厂商的目标是：
“在日本制造印刷机的数量，将比其所有日本公司制造总和还多”；一家瑞
典利乐包公司的目标是：“东西欧地区，供应各地所需的所有牛奶与果汁的
包装”；一家荷兰压缩机公司，则企图将90％的产量行销105 个国家。
14。福斯重振雄风获殊荣
福斯汽车1982 年在美国遭到失败后，进行了公司的整顿，并于1985 年
在欧洲市场推出GOLF 新车后，夺回了欧洲市场。1986 年初，这家前西德公
司的营业额已超过160 亿美元，开始向1988 年的6 亿美元纯益目标迈进。并
以12。8％的市场占有率，超过欧洲市场上的其他重要竞争者。为此，福斯被
《今日管理》杂志选为晒欧最杰出的公司之一。该杂志的评语是：“对市场
采取长期策略，严谨地建立品牌形象，并且持续增加经济规模”。
15。行销专家的十大策略
行销专家认为，要想在当今开放市场上获胜，就要找出主要敌人，对淮
他攻击，这是最基本的步骤。
以下10 个问题就是专家概括总结的策略原则。
①你确定自己是在打下一场仗。而不是最后一场仗。
②你是否集中火力于竞争，而不是追求目标。
③你是否正确地估计任务的大小，以及自己的能力？
④你是否依赖机动性与速度而获胜，不是只靠规模与资源。
⑤你已经完全备战了吗？ ⑥你是否确定，在正确的时间、地点下，找
对了敌人。 ⑦你是否遵循新式有创意的活动，而不是依赖过去的作法。 ⑧
你是否避免停滞不前？
⑨你是否持续攻击敌人？⑩你是否为了赢得另一场战争，在失败时先让
步？ 如果对上述问题的回答都是肯定的，那么你就可以击败任何敌人；如果
只承认其中一小部分，就足以获得绝对优势，再加上持续的正确行动，就能
成为永远的优势。
16。 复合式发展的曲折
在西方，一个时期企业曾流行尽情购并，以求迅速扩张的作 法，一位作
家称它为“go—go”时代。罗伦斯·克拉莫指出，自从 go—go 时代以后，
复合式企业历经了3 个变形期：首先通过购并建 立复合式企业；其次经过合
理化后变成整合的营运企业；第三阶段 则是萎缩期，因为企业性质过于多样
化，无法有效掌握。克拉莫所 在的富华工业公司就是一例。1979 年到1982
年间，营业额由20 亿 美元萎缩为6 亿7 百万美元，从1982 年到1983 年，
存货量增加了 400％。
富华的创办人约翰布鲁克斯·富华起初不能接受公司萎缩的事 实，他对
克拉莫的计划质疑：“这样我们如何使公司成长？”克拉莫 回答说：“如果
不重整公司，我们如何求成长？”最后，虽然富华的 复兴有赖于明智的财务
动作，但主要的还在于放弃了过去“任何成 长都是成长”的错误策略，转而
追求有获利性的成长。
重整后规模变小的富华工业，是一个表现良好的企业，更能发挥行销功
效。例如，Snapper 割草机在15 年内，营业额由1000 万美元增长到2 亿3
千万美元，并且以高利润在割草机市场上占有40％的市场。自1975 年以来，
Snapper 一直保持17％的成长率，几乎是整个产业的3 倍。这就说明，在复
合式企业中，有低增长的产业，也有高增长的公司。
17。从错误中学习
瓦特佛玻璃公司，在英国是少有的能保持连续多年增长的公司，它从
1970 年200 万美元的纯益，增长到1979 年的1750 万美元。但是，1980 年，
这个纪录却打破了，虽然营业额增长了13。7％，但公司的税前纯益却下降了
31％，在这种情况下，瓦特佛的雕花玻璃器皿，仍是畅销产品，价格节节上
涨，而且没有竞争，但对公司的整个发展也是微不足道的。
公司领导人在这种状态下没有强调客观原因，解脱自己，而是从实践中
总结经验，从错误中学习，着手改善生产，建立有效率、可靠的生产基础。
与其他企业一样，瓦特佛也追求多角化，以降低对单一产品的过度依赖。
而多角化的结果却有2 个企业表现特别差，同时，1980 年瓦特佛的零售业，
已完全失去利润。这一打击使成立了25 年的公司清醒了，他们在恢复、整顿
等方面作了极大努力，到1984 年，纯益是1980 年的2 倍，营业额增加了2/3。
多角化成功的公司，如同瓦特佛公司一样，都是以一明确的核心事业为
主，建立合成的企业。而复合式多角化企业，由于缺乏这种共同性，反而会
影响获利而拖垮公司。
18。库尔斯啤酒转败为胜
科罗拉多州的酿酒商阿达夫·库尔斯所生产的库尔斯啤酒，曾是高品质
与利润的代名词，但是在向外扩张时，曾一度犯了严重错误：拘泥于老式行
销概念，无法改用有效的行销作法。以致在1984 年，尽管库尔斯已扩张到另
外23 个州，但销售量与1977 年相比却没有增加，其领导品牌Coors Banqwet
的市场占有率持续下降。对此，《商业周刊》曾将库尔斯的状况归结为19
个失败策略，一位行销专家则称库尔斯为“行销无力症”的典范。
但是，到了1985 年，库尔斯却突然转败为胜。当其他酿酒公司都处于负
增长时，它的营业额却上升了12％，市场占有率也由7。1％上升至7。9％。
营业额达13 亿美元，纯益也有5300 万美元。
转败为胜的原因何在呢？库尔斯的总裁杰佛瑞说：“我们曾有过多年黯
淡的岁月，但是现在消费大众似乎比以往更能接受我们”。消费者的反应的
确是个重要因素，尤其是接受库尔斯低热量的淡啤酒。但是真正扭转局势的
因素，则在于向东北扩张，同时加上以每桶10 美元广告预算的大量强劲的广
告攻势。
库尔斯的实践说明，只有按行销基本原则行事才能取得成功。
19。竞争五大要点
在现在社会中，市场发展，变化莫测，�
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