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2000年12月，鲍勃·纳德利就任家得宝公司首席执行官。他此前的资历可谓完美：他在通用电气这个美国最受尊敬的公司创下了最佳的经营业绩，也即将成为杰克·韦尔奇的接班人。家得宝公司当时的经营状况一团糟，纳德利开始着手进行整理。他引入了军事风格的规则，解雇了大多数原有的管理者，自己招聘新人取而代之，许多新人都来自通用电气和美国军队。
这的确是个好的开端，而且家得宝公司的财务状况有了根本改变，但是七年之后，纳德利被解雇了。这是为何？表面上看，事情的导火索是他不愿意降低自己高额的薪酬标准——自纳德利上任以来家得宝的股价下跌了7％，而他的薪酬标准仍然是个天文数字，所以这就成了问题。
但是，仔细分析可以得知，在家得宝公司的所有人员中，除了纳德利之外，其他人根本没有从他身上感受到持续愿景，即纳德利未能持续激发其他人的热情，于是这个开端不错的故事戛然而止了。纳德利随后也承认，当初太过专注于一种观念，认为其他事情自然会处理好的，而结果并不是这样。
其实，在企业的日常运转中，纳德利式的案例并不少见。如果公司的领导者不能引发人们对其经营观念的持续热情，首席执行官能否生存下来就成了问题。
引发他人对不同的事情产生愿景是领导者最难解决的一个问题，因为领导者一般仅有数秒钟时间去解释一种新的观念，让听众开始探索一个有点不同的，甚至是完全不同的未来。听众会在一个快速的、直观的、依靠感觉的程序的基础上做出最初的决策。早在领导者给出一套理性的论点，争取让他人认同自己的提议之前，他们就已经做出了决定。
讲述者在有机会展示其论点前，如何让听众接受自己的思考方式？如何使听众愿意为一个全新的未来付出努力？人们在已有感情的基础上做决定的时候，领导者如何让他们看到自己的论点？如果仅从表面上讲，问题看似无法解决。
解决这一问题的第一步是要认识到：这种讲述并非是将领导者的意愿强加于听众身上，而是通过讲述引发听者的联想；不是将听众引至一个领导者预先设定的立场，不是领导者预先确定一个结局让听者去依葫芦画瓢，而是迅速地刺激他们的愿望，从而自己发现故事的价值。
有时倾听也是讲故事
每个听众的诉求和爱好都不一样，如何才能抓住他们的心理呢？倾听是关键。
倾听是一种技巧，这种技巧的第一要点，就是给予对方全部的注意。我曾经看过不少关于周总理的回忆录，而这些人的回忆中都提到了一个细节，让人印象深刻：周总理总是全神贯注地看着和他说话的人，让诉说者立刻感觉到，此刻他就是最重要的。
著名企业家亚科卡曾经说过：“我只盼望能够找到一所能教导人们怎样听别人讲话的学院。毕竟，一位优秀的管理人员需要听到的至少与他需要说的一样多。许多人不能理解，沟通其实是双方面的。”有研究证明，在整个沟通过程中，倾听会占据45％的比重，而交谈则仅为30％。
有许多人从一开始说话便滔滔不绝，希望借此证明自己讲述功力了得，事实上，这并不利于增加别人对你的印象分。倘若你是一个卖场的售货员，对于询问的顾客一个劲儿地宣传自己的产品，而不给对方消化的时间，结果会让顾客认为你是在宣传生意经，而绝不会相信你所说的内容，更不会做出购买的决定。
相反，如果你给自己留出倾听的时间，使顾客对货物拥有评价和提问的机会，那么你们的角色也随之转变成了为某件商品而互相探讨的人，消除了心里的芥蒂，生意自然更容易成功。
我们所追求的讲故事的最佳境界，不仅是指讲述者的口要跟上，还有耳的问题。
倾听属于有效沟通的必要部分，这样沟通的双方才能思想达成一致，感情交流通畅。狭义的倾听是指借助听觉器官接受语言信息，进而通过思维活动达到认知、理解的全过程；广义的倾听则还包括文字交流等方式。倾听主体是听者，而倾诉的主体是诉说者。两者一唱一和，使得故事能更流畅地进入听者的心灵深处。
要想做好一个倾听者，除了要避免粗心大意造成的损失之外，还可以从以下几点着手克服误解障碍：不要自作主张地忽略听众反馈的不重要信息，而应该注意及时核查确认；消除成见，客观地理解信息；考虑倾诉者的背景及经历；关注言辞背后真实的动机。
乘飞机的时候，一位老太太非常紧张，乘务人员就问她：“老人家，有什么不妥吗？”
老太太说：“我只是担心这个飞机会掉下去。”
乘务人员感到很奇怪：“为什么会有这种担心呢？”
她紧张地指着前面的椅背说：“你看，这飞机多脏！这么脏的飞机能安全吗？”
这就是消费者的经验。消费者判断一架飞机质量的好坏和它的安全性能，可能只是根据它表面的卫生程度。
其实一架飞机的座椅是否干净与飞机的安全性能并没有直接的关系，但是，消费者《；文；》就会根据《；人；》这些表面的《；书；》东西来判断《；屋；》产品的实质。而讲故事时也是这样，自己的脑子里有一点意思，自己把它变成语言，经过自己口唇的动作，发出声音来，再经过对方的耳膜、耳神经传达到对方的脑子里。这时候，映在对方脑子里的那一点意思，是不是跟最初在自己脑子里所要表达的意思完全一致呢？这是每一个懂得故事艺术的人最关心的。
有良好口才的人，必须同时也有良好的倾听能力。会说话的人在说的时候，绝不只凭自己的意思一味地说。他未说之前、说的时候、说之后，都有一件事情使他非常关心，那就是他的话在对方听起来是怎样的。
而为了使听众能有良好的收听效果，讲述者需要不断地倾听对方的心声，从而调整自己的叙事重点及节奏等。
同样的道理，在职场中，最成功的管理人员既是优秀的故事讲述者，通常也是最佳的倾听者。有位在大公司担任财务经理的女士，事实上她对财务业务并不熟练，但却广受好评。不论手上的执行者问她什么，她总是回答：“你认为你该怎么做？”于是执行者会提出方法，她点头同意，最后执行者总是满意地离去，心里还想着这位经理真是了不起。
在讲故事的时候，我们需要倾听听众的声音，甚至要适当地不提供解答方案——借着倾听，让那些受到委屈的人有机会申诉，就解决了一大半问题。只要听得够久，对方总会自己找出适当的答案。
事实上，如果你有足够的倾听习惯，总能在这种习惯里找到意外的收获。
当然，在倾听的过程中，要对所接收的信息有所挑选。专家指出：在沟通中，言辞只能传递真实信息的8％，语音语调能传递35％，而身体语言能传递57％。通过倾听才能了解说者真实的意图。所以，不仅要从所听到的话本身，还要从说话的环境，诉说者的语气、语调、语速及身体姿态等方面去体会他的思想感情及话外之音。
除了重视倾听，在讲述故事时保持必要的停顿也非常关键。通常，我们会对谈话中的停顿感到不安，我们会逼着自己再开口说话。但或许我们继续保持沉默，对方就会加以解释或提供一些额外的信息。有时，双方静默片刻是很好的——可以有时间思考。事实上，没有片刻停顿的交谈可能是一个相当严重的错误。
自相矛盾就是自我毁灭
和许多演讲者对追随者的谆谆教导一样，一个故事中，所有的论据只能用来支撑一个论点，而绝不能出现一个论据用来论证好几个论点的现象。
《韩非子》里记载过一个有趣的故事。楚国有个卖矛又卖盾的人，他首先夸耀自己的盾，说：“任何东西都无法穿破它！”然后，他又夸耀自己的矛，说：“我的矛很锐利，任何东西它都能穿破！”有的人问他：“如果用你的矛去刺你的盾，会怎么样？”那人不能回答，围观的人都大笑了起来。
在掌握了种种技巧之后，你试图成为一个故事讲述者，那么请牢记下面的忠告：讲述故事时，请千万不要出现上述故事里自相矛盾的状况。
麦克被公司授命去带队谈判一项重要的合作。谈到中局时，对方问他：“你们的报价如此低廉，怎么能保证项目的质量呢？”
麦克马上回复：“我们之所以会接受这样的条件，只是为了能争取到贵公司这样的合作伙伴，为以后的长期合作打下基础。”
对方对他的回复较为满意。当谈判结束，下午茶时间来临时，对方再次漫不经心地抛出了上述问题。然而，麦克此次却说：“同期进展的还有其他项目，所以总的来看是赢利的。”
显而易见，麦克丢了这个项目，当他在解释同一个事项却用了两个理由时，对方怎么能相信他能在低廉的价格下保证项目的质量呢？
是的，不要自相矛盾不仅包括在故事叙述过程中内容不能矛盾，更重要的是叙事时所表达的意念与要达成的目的不能出现冲突。无论说话还是写文章，如果在同一时间和同一关系中，竟有两种相反的说法，前后互相抵触，那就会矛盾百出，像楚国商人一样经不住驳问。
这就是我们讲故事时的大忌。一样的事例不能用来证明两个完全相悖的论点，而同一个论点也不能出现在两个观念迥异的故事里。但在现实中，有不少擅长讲故事的人也经常会犯自相矛盾的错误。故事宏大如《红楼梦》，前后也曾多处出现过自相矛盾的地方，而不少的名人在不同场合的公开言论，也出现了此类状况。
在听了许多这样的似是而非的观点之后，听众很容易陷入谜团：一件事例证明的两种观点，应该相信哪一个，还是两个都不相信？而一旦听众据此展开必要的联想，全盘否认讲述者时，你所有要输出的信息都将因此而中断。
此外，有很多时候，我们不仅需要让故事保持高度统一，还要在必要的时候，为故事加入一个“跳板”。
“跳板”的目的是以含蓄的方式邀请听众去想象一个新的故事，而故事中听众是主角。以这样的方法讲述故事，就为听众留下了充分的精神空间，他们大脑的一部分在听故事，而另一部分则在想象一个新故事。在新故事中，他们每个人都变成了主角。在此过程中，对听众而言，他们想象的故事对自己来说就是一个新的想法。
“跳板”因此间接地产生了效果。不像直接叙事那样，间接叙事能够毫不费力地将听众的注意力转移到故事里，而且不会占用他们整个精神空间，能够让他们完全沉浸于讲述者正在讲述的故事之中。更重要的是，使用“跳板”这种含蓄的方式，还能够最大限度地避免讲述者因为讲述太多而出现自相矛盾的状况。
体验才是王道
截至目前，我们所谈论的讲故事的要点一直集中在如何让听者改变主意和跟着讲述者的思维行走，但具体的方式有哪些呢？适当的体验必不可少。
而体验也可以有直接和间接等方式，我们越快将他人拉进现实的或者观察的事件当中，他们对故事的体验就会越多，故事也就越有可能对他们产生影响。
其实在商业活动中，对产品的体验就非常重要，许多企业在调研自家产品在客户中的受欢迎程度时，都会将产品体验当成是其中的重要环节。
在芬兰，有一家著名的Klaus K酒店，他们可称在顾客体验方面另辟蹊径的代表。他们集艺术、内部设计和创新服务于一体，开展了有范儿的风格秀。这家酒店以芬兰民族19世纪末期为民族独立而创作的民族史诗（Kalevala）为故事题材，以该史诗中的人物Knight Klaus Kurki为酒店命名。入住的客人从进门伊始，便开始了芬兰民族史诗的体验之旅。
为了使史诗的含义能够表述得更准确，使入住的客人更容易理解芬兰和芬兰人民，理解史诗中所蕴含的精神，酒店向大量研究学者和博物馆专家请教，并在此基础上，拜访了大量的博物馆、画廊和手工艺工作人员。他们从对著名油画的欣赏中来理解这部史诗，而为了使现代人能够对这些理解起来不太费力，他们又去现代芬兰俱乐部以聆听音乐的方式来理解史诗。结果是，大家发现这个国家和这部史诗中所描述的内容有着强烈的对比：生与死、光明与黑暗、农村生活与城市生活、新与旧、快乐与悲伤、自豪与谦卑。
收集齐了这些因素后，他们把这种反差较大的双重对比嵌在了内部设计与市场营销中。酒店的客房被划分成“热情”