务完成后就可以离开。
4、立体组织结构和超级事业部制结构
立体组织结构，是在矩阵制结构的基础上建立起来的。它由美国道－科宁化学工业公司于1967年首先创立。在矩阵制结构（即二维平面）基础上构建产品利润中心、地区利润中心和专业成本中心的三维立体结构。若再加时间维可构成四维立体结构。
5、H型组织结构
H型组织结构是一种多个法人实体集合的母子体制，母子之间主要靠产权纽带来连接。H型组织结构较多地出现在由横向合并而形成的企业之中，这种结构使合并后的各子公司保持了较大的独立性。
6、模拟分权制结构
模拟分权制是一种介于直线职能制和事业部制之间的结构形式，其优点除了调动各生产单位的积极性外，就是解决企业规模过大不易管理的问题。高层管理人员将部分权力分给生产单位，减少了自己的行政事务，从而把精力集中到战略问题上来。
企业组织设计有哪些原则？
在企业的具体问题中，组织结构是第一步要考虑的，它犹如大树的躯干，决定了企业能否枝繁叶茂。企业组织想要设计得科学、合理一般要遵循一些原则，在这些原则的指导下，企业才能发展得更好。
一、拔高原则
在为企业进行组织结构的重新设计时，必须遵循拔高原则，即整体设计应紧扣企业的发展战略，充分考虑企业未来所要从事的行业、规模、技术以及人力资源配置等，为企业提供一个几年内相对稳定且实用的平台。
二、优化原则
任何组织都存在于一定的环境之中，组织的外部环境必然会对内部的结构形式产生一定程度的影响，因此企业组织结构的重新设计要充分考虑内外部环境，使企业组织结构适应于外部环境，谋求企业内外部资源的优化配置。
三、均衡原则
企业组织结构的重新设计应力求均衡，不能因为企业现阶段没有要求而合并部门和职能，在企业运行一段时间后又要重新进行设计，一句话：职能不能没有，岗位可以合并。
四、重点原则
随着企业的发展，会因环境的变化而使组织中各项工作完成的难易程度以及对组织目标实现的影响程度发生变化，企业的工作中心和职能部门的重要性亦随之变化，因此在进行企业组织结构设计时，要突出企业现阶段的重点工作和重点部门。
五、人本原则
设计企业组织结构前要综合考虑企业现有的人力资源状况以及企业未来几年对人力资源素质、数量等方面的需求，以人为本进行设计，切忌拿所谓先进的框架往企业身上套，更不能因人设岗，因岗找事。
六、适用原则
企业组织结构的重新设计要适应企业的执行能力和一些良好的习惯，使企业和企业员工在执行起来时容易上手，而不能脱离企业实际进行设计，使企业为适应新的组织结构而严重影响正常工作的开展。
七、强制原则
重新设计的组织结构必然会因企业内部认识上的不统一、权利重新划分、人事调整、责任明确且加重、考核细致而严厉等现象的产生而导致干部和员工的消极抵制甚至反对，在这种情况下，设计人员和企业老总要有充分的心理准备，采取召开预备会、邀请员工参与设计、舆论引导等手段，消除阻力，但在最后实施时，必须强制执行，严厉惩罚一切违规行为，确保整体运行的有序性，某些被证明不适合企业的设计可在运行两三个月后再进行微调。
八、目标原则
组织是实现组织目标的有机载体，组织的结构、体系、过程、文化等均是为完成组织目标服务的；达成目标是组织设计的最终目标。通过企业组织结构的完善，使每个人在实现企业目标的过程中做出更大的贡献 。
九、适应创新原则
组织结构设计应综合考虑公司的内外部环境，组织的理念与文化价值观，组织的当前以及未来的发展战略，组织使用的技术等以适应组织的现实状况；并且，随着组织的成长与发展，组织结构应有一定的拓展空间。
十、效率原则
企业的目标是追求利润，同时将成本降低到最低点，效率原则是衡量任何组织结构的基础。组织结构，如果能使人们（指有效能的人）以最小的失误或代价（它超出了人们通常以货币或小时等计量的指标来衡量费用的涵义）来实现目标，就是有效的 。
十一、对象专业化原则
对象专业化是建立业务单元的基础，业务单元是公司事业发展的基石，部门划分应充分考虑劳动分工与协作，包括：采购、市场、生产、研发、技术支持等，；充分考虑公司的现状与资源，明确权限与责任。
十二、职能专业化原则
组织整体目标实现需要完成多种职能工作，包括：战略规划、计划、控制、审计、资源配置等，；对于以事业发展、提高效率、监督控制为首要任务的业务活动，应以此原则为主，进行部门划分。
十三、管理层级原则
管理层级与幅度的设置受到组织规模的制约；在组织规模一定的情况下，管理幅度越大管理层级越少，；组织管理层级的设计应在管理有效的控制幅度之下，尽量减少管理层级，以利精简编制，促进信息流通。
十四、系统运作原则
组织运作整体效率是一个系统性过程，组织设计应简化流程，有利信息畅通、决策迅速、部门协调，；充分考虑交叉业务活动的统一协调，；过程管理的整体性。
集权和分权有些什么特点？
集权制与分权制集权和分权主要是一个相对的概念，它涉及管理职能和管理过程的方方面面。只有把握好其限度，协调好这对矛盾，才能促进企业发展，进而推动社会进步。
企业组织是一个权力与义务的结合体，其中权力方面主要包括战略决策权、人力支配权、薪资分配权、财务支配权、技术知情权、管理的监督和建议权等，权力的不同配置直接影响组织的运作效果。决定企业成败的因素是多方面的，其中组织运作中的权力配置，在企业的发展中起到非常重要的作用。企业要保持组织的有效运作，就应把握好集权与分权的“度”。
如果企业的决定权大部分集中在上层则是集权，集权可确保政策的统一和执行的高效，有利于资源的有效利用，但过分集权则可能降低决策的质量和速度，降低组织的适应能力。如果决定权根据职务上的需要分至各阶层则是分权，分权有利于对市场变化做出迅速的反应，有利于下层管理人员积极性的提高和能力的培养，但过分分权或分权不当即可能形成注重短期成效而忽视组织机构的长期目标，阻碍技术和管理创新的采用，并导致部门割据甚至失去控制，“三株”集团就因对基层单位失去控制而没落，“猴王”集团因“集而不团”使企业资源分散而破产。因此，集权与分权不是一个简单的问题，但又是任何企业必须面对和解决的问题。
集权的目的在于保证企业的统一指挥，分权的目的在于通过分散责任调动下级的积极性和发挥下级的创造力。两者既相互矛盾，又相互促进。应当根据工作性质、企业规模、生产技术特征和企业领导人的管理水平等方面的情况，处理好两者之间的关系。所谓分权，就是现代企业组织为发挥低层组织的主动性和创造性，而把生产管理决策权分给下属组织，最高领导层只集中少数关系全局利益和重大问题的决策权。分权管理通常适用于规模较大、产品品种多、市场变化快、地区分布较分散的产业。分权的对称是集权。集权是指决策权在组织系统中较高层次的一定程度的集中。集权和分权主要是一个相对的概念。
一、评价分权程度的标志主要有四个：
1、决策的频度。组织中较低管理层次制定决策的频度或数目越大，则分权程度越高；
2、决策的幅度。组织中较低层次决策的范围越广，涉及的职能越多，则分权程度越高；
3、决策重要性。决策的重要性可以从两个方面来衡量，一是决策的影响程度；二是决策涉及的费用。
4、对决策的控制程度。如果高层次对较低层次的决策没有任何控制，则分权程度极高。
二、分权制的影响因素：
组织的规模、活动的分散性、培训管理人员的需要
权力的分散可以通过两个途径来实现：组织设计中的权力分配与主管人员在工作中的授权。
制度分权与授权的结果虽然相同，都是使较低层次的管理人员行使较多的决策权，即权力的分散化，然而实际上，这两者是有重要区别的。
制度分权，是在组织设计时，考虑到组织规模和组织活动的特征，在工作分析、岗位形成和部门设计的基础上，根据各管理岗位工作任务的要求，规定必要的职责和权限。
而授权则是担任一定管理职务的领导者在实际工作中，为充分利用专门人才的知识和技能，或出现新增业务的情况下，将部分解决问题、处理新增业务的权力委任给某个或某些下属。
决定企业成败的因素是多方面的，其中组织运作中的权力配置，在企业的发展中起到非常重要的作用。企业要保持组织的有效运作，就应把握好集权与分权的“度”。
企业组织是一个权力与义务的结合体，其中权力方面主要包括战略决策权、人力支配权、薪资分配权、财务支配权、技术知情权、管理的监督和建议权等，权力的不同配置直接影响组织的运作效果。如果企业的决定权大部分集中在上层则是集权，集权可确保政策的统一和执行的高效，有利于资源的有效利用，但过分集权则可能降低决策的质量和速度，降低组织的适应能力。如果决定权根据职务上的需要分至各阶层则是分权，分权有利于对市场变化做出迅速的反应，有利于下层管理人员积极性的提高和能力的培养，但过分分权或分权不当即可能形成注重短期成效而忽视组织机构的长期目标，阻碍技术和管理创新的采用，并导致部门割据甚至失去控制，“三株”集团就因对基层单位失去控制而没落，“猴王”集团因“集而不团”使企业资源分散而破产。因此，集权与分权不是一个简单的问题，但又是任何企业必须面对和解决的问题。
企业到底该集权还是分权？以集团企业为例，主要取决于企业的经营环境、行业特点和管理水平等因素。
从经营环境和条件讲，如果外部环境好，企业规模庞大、主要成员企业分布分散，则集中决策代价高、速度缓慢并易失误，应朝事业部制的分权组织发展，实行政策制定与具体经营管理相分离、分散执行与整体协调相结合，集团总部在不违背经营原则的前提下，可给予事业部高度自主权；但在外部环境趋向恶劣、内部资源匮乏、竞争激烈要求反映速度提高时，则应实行收缩策略，采取集权扁平组织，并在必要时应剥离辅业，使经营管理全过程充分受控而又保持高效率，从而集中人力、物力和财力渡过难关。
从行业特点讲，如果企业经营的是高新技术产业，且涉足范围广，若采取中央集权管理，就很难面面俱到，采取分权则有利于“做好专精，灵活打仗”，如宏基集团涉足电脑、电信、通信等多元领域，组织上也从有限分权的主从架构发展到极度分权的联网组织架构；反之，传统产业的市场相对稳定，生产连续性强，生产指挥控制就要求集中统一，如合塑集团就以中央式集权管理而著称，其总部有1300多人，承担着企业战略制定、资金调度、人力资源控制、产销计划、原材料采购及计划的检核跟催等，各子公司则专注于集团决策的执行。
从管理水平来讲，如果企业管理基础工作扎实，业务标准规范，控制系统健全而有力，员工素质普遍较高，则适当的分权可使高层管理人员集中精力考虑重大决策；如果企业管理不规范，分权有可能加剧各下属单位权力和利益冲突，高层管理人员必然陷于日常的协调处理。此外就功能来说，行政、财务等领域，应集权多于分权，业务和技术等领域，应分权多于集权。
总之，很难找到适合不同企业的权力管理模式，集权与分权，孰轻孰重？应根据环境和条件的变化动态调整，适时找出集权与分权的结合点，并处理好权力与企业文化（激励、监督等机制）的关系，真正做到“集权有道、分权有序，授权有章，用权有度”，从而充分调动每个成员单位的积极性，最终实现企业的战略目标。
所谓分权，就是现代企业组织为发挥低层组织的主动性和创造性，而把生产管理决策权分给下属组织，最高领导层只集中少数关系全局利益和重大问题的决策权。分权管理通常适用于规模较大、