定义一致了，下面来介绍我 “绩效考核三把尺子”的观点：
我认为分析判断一个企业的绩效考核体系，首先需要了解它的效度如何，也就是企业现有的考核体系、考核维度是否能有效衡量被考核者的真实绩效。现在在企业里流行的一些工具和概念，如EVA、平衡计分卡、360度考核、能力素质考核、KPI、价值观考核、卓越目标、重点工作目标等等，究其本质其实都是试图从不同角度出发来衡量被考核者的真实全面绩效水平，这些工具和方法每种我认为都不是万能药，最重要在于对其内涵的理解和结合被考核者性质的灵活应用；
在企业实际的绩效考核应用中，考核结果的信度也是一大难点，如不同的管理者绩效考核的宽严尺度不一，导致对下属考核打分结果之间的不可比性；又如一些定性指标的评分标准过于粗放，考核结果难以真实反映实际绩效；又如定量指标的记分方法过于简单，应该阶梯曲线计分的变成线性曲线积分等等，这些问题都会导致企业绩效考核结果信度的降低；
绩效考核的强度，也就是绩效考核结果的应用问题，比方说常见到的员工考核结果大排序、强制分布等方法都是一些调整绩效考核强度效用的工具。在民营、外资和市场化的国企里，这方面企业常遇到的问题是绩效考核的结果如何能更有效的与奖金、年终奖、人员培训与开发、人员配置与晋升等有效挂钩，更有效的促进绩效提升？而在大型国企和垄断性国企里，经常看到的问题是考核归考核，培训归培训，晋升归晋升，考核与奖金挂钩力度弱，彼此之间联系的紧密度较差，或者就是原有国企惯性导致的不敢联系等问题。
为了提高考绩的效度，应根据工作职责设置考核的维度和每一维度的具体考核项目，在充分调查研究的基础上确定每一项目等级设定的级差数以及不同维度的权重数，并着重考核具体的、可量化测定的指标，不要流于泛泛的一般性考核。
绩效考核过程中不可避免地存在这样或那样的偏差，一定程度上影响着绩效考核的公正性、客观性。因此，要克服近因效应、光环效应、暗示效应等干扰，全面、客观、公正地对被考评者的工作进行评价，同时要进行必要的培训，以减小偏差，使考核的有效性最大化。
一、信度：
1、常用的信度指标：
在人员挑选过程中常用的信度指标有四类。
1）重测信度
重测信度又称为稳定性系数，是指用同一方法对一组应聘者在两个不同时间进行测试，所得结果之间的一致性。因此，当第一次施测和第二次施测的时间间隔相对较短时（几天或几周），重测的稳定性系数会较大；反之，当第一次施测和第二次施测的时间间隔较长时（几个月或几年），该系数就会偏小。
2）复本信度
复本信度又称等值性系数，是指采用两个测验复本（功能相同但题目内容不同）来测验同一群体，所得到的两个分数的相关性。一般而言，当前一次施测和第二次施测之间的时间间隔较短时，受测者往往能够回忆出第一次施测的许多题目，以及当时所做出的回答。这显然会影响他们在第二次受测时的回答。当然，如果每个受测者能够回忆出同等数量的题目，这并不会影响到一致性系数，但是，通常总有人能够比别人回忆出更多的测试材料，这种结果就会导致第一次施则与第二次施测的相关要小于理想状态下的值。因此我们需要使用测验的复本来克服这种误差来源，也就是说，两套测验包含相似的题目，但又不完全相同。
复本信度的高低反映了两个测验在内容上的等值性程度。
复本信度的思想很容易理解：施测完第一个测验，在适当的间隔后再施测测验复本，得到的稳定性系数能够反映出测量时由于题目不同、施测时间不同所导致的误差。
3）内部一致性信度
复本法适合于许多测验，尤其是能力测验（学业能力、智力、特殊能力）。内部一致性信度主要用于反映同一测试内部不同题目的测试结果是否具有一致性。这是检测测验本身好坏的重要指标。
4）评分者信度
是指不同评分者对同样对象进行评定时的一致性。这一指标反映的是评价人员的可靠性。
2、对信度指标的解释：
类似核查表、评定量表以及人格调查、兴趣调查，或者态度调查这样的情感评估工具，他们的信度一般低于诸如成就、智力、或者特殊能力等认知测验的信度。
如果测验是用于判定两组人群的平均分数是否存在显著差异，信度系数在0、60～0、70之间就足够了。但从另一个方面来看，如果测验是用于比较某个人和其他人的得分，或者比较该人在其他测验上的得分，此时信度系数至少要达到0、85才能判断分数上的差异是否显著。
3、影响信度的因素：
影响考绩信度的因素有考核者和被考评者的情绪、疲劳程度、健康状况等，也有与考核标准有关的因素，如考核项目的数量和程序，忽略了某些重要的考核维度，不同的考核者对所考核维度的意义及权重有不同的认识等，这些因素都会降低考绩的信度。为了提高考绩的信度，在进行考核前应首先对考核者进行培训，并使考核的时间、方法与程序等尽量标准化。
1）受试者因素
2）主试因素
3）筛选或测验内容
4）实施测试的情景
5）意外干扰因素
二、效度
效度即有效性或精确性，是指招聘者真正测试到的品质与想要测量的品质间的符合程度。有效的测验，其结果应该能正确地预计应聘者将来的工作成绩。两者之间的相关系数被称为效度系数，其值越大，说明测验越有效。效度与信度不同，信度只受到测量中非系统性误差的影响，而测验的效度同时受到非系统性误差和系统性误差（固定误差）的影响。因此，一个测验可能可信但不一定可靠，但测验不可能是可靠却不可信。信度对效度而言是一个必要而非充分条件。
1、常用的效度指标：
1）内容效度
内容效度的检验主要是采用专家判断方法。内容效度多于知识测验和实际操作测验，不适用于对能力或潜力的预测。
2）效标关联效度
效标关联效度也被称为同测效度。是指对现有的员工实施某种测验，然后将所得结果与这些员工的工作表现或工作考核得分加以比较。
3）预测效度
用这种方法检验出效度较高的测验方法，便可用于将来的人员选拔，且多用于能力及潜力测验，效果很好。
4）构想效度
所谓构想通常是一些抽象的、假设性的概念或特质，如智力、创造力、言语流畅性、焦虑等。例如，员工满意度可以通过员工对报酬、对同事、对工作内容、对成长晋升等几方面内容态度的肯定程度表现出来。构想效度关心的是：是否能够正确反映理论构想的特性。
什么是目标管理？
目标管理是一个全面的管理系统，它用系统的方法，使许多关键管理活动结合起来，并且有意识地瞄准有效地和高效地实现组织目标和个人目标。
目标管理（Management by bjective） 亦称“成果管理”，俗称责任制，是指在企业个体职工的积极参与下，自上而下地确定工作目标，并在工作中实行“自我控制”，自下而上地保证目标实现的一种管理办法。它是以目标为导向，以人为中心，以成果为标准，而使组织和个人取得最佳业绩的现代管理方法。
目标管理是一个全面的管理系统，它用系统的方法，使许多关键管理活动结合起来，并且有意识地瞄准有效地和高效地实现组织目标和个人目标。在理想的情况下，这个过程开始于组织的最高层，并且有总经理的积极支持，他给组织以指导，但是目标设置开始于最高层并不是实质性的，它可以从分公司一级开始，也可以在某职能部门这一级甚至更低层开始。
一、目标管理的特点：
目标管理指导思想上是以Y理论为基础的，即认为在目标明确的条件下，人们能够对自己负责。具体方法上是泰勒科学管理的进一步发展。它与传统管理方式相比有鲜明的特点，可概括为：
l、重视人的因素。
目标管理是一种参与的、民主的、自我控制的管理制度，也是一种把个人需求与组织目标结合起来的管理制度。在这一制度下，上级与下级的关系是平等、尊重、依赖、支持，下级在承诺目标和被授权之后是自觉、自主和自治的。由于目标管理吸收了企业全体人员参与目标管理实施的全过程，尊重职工的个人意志和愿望，充分发挥职工的自主性，实行自我控制，改变了由上而下摊派工作任务的传统做法，调动了职工的主动性、积极性和创造性。
2、权力责任明确。
目标管理通过专门设计的过程，将组织的整体目标逐级分解，转换为各单位、各员工的分目标。从组织目标到经营单位目标，再到部门目标，最后到个人目标。在目标分解过程中，权、责、利三者已经明确，而且相互对称。这些目标方向一致，环环相扣，相互配合，形成协调统一的目标体系。只有每个人员完成了自己的分目标，整个企业的总目标才有完成的希望，从而使员工看清个人工作目标和企业目标的关系，了解自己的工作价值，激发大家关心企业目标的热情。这样，就可以更有效地把全体员工的力量和才能集中起来，提高企业工作成果。
3、重视成果。
目标管理以制定目标为起点，以目标完成情况的考核为终结。工作成果是评定目标完成程度的标准，也是人事考核和奖评的依据，成为评价管理工作绩效的唯一标志。至于完成目标的具体过程、途径和方法，上级并不过多干预。所以，在目标管理制度下，监督的成分很少，而控制目标实现的能力却很强。
由于任务管理法既规定了工作任务，又规定了完成任务的方法，而且任务和方法都有标准化，职工按标准化的要求进行培训，并按标准化的要求进行操作，他们的工作积极性和创造性受到严重的限制；而人本管理法又过于强调领导对职工的信任，放手让职工自主去工作，这又难于保证任务的完成。目标管理法将两者综合起来，即组织规定总目标，各部门依据总目标规定部门目标，把部门目标分解落实到人，至于如何达到目标则放手让工作人员自己做主。这样，既能保证完成组织的任务，又能充分发挥职工的主动性、积极性，因而目标管理法与任务管理法和行为管理法相比，是更为优越的管理方法。
二、目标管理的基本程序
目标管理的具体做法分三个阶段：第一阶段为目标的设置；第二阶段为实现目标过程的管理；第三阶段为测定与评价所取得的成果。
1、目标的设置
这是目标管理最重要的阶段，第一阶段可以细分为四个步骤：
1）高层管理预定目标，这是一个暂时的、可以改变的目标预案。即可以上级提出，再同下级讨论；也可以由下级提出，上级批准。无论哪种方式，必须共同商量决定；其次，领导必须根据企业的使命和长远战略，估计客观环境带来的机会和挑战，对本企业的优劣有清醒的认识。对组织应该和能够完成的目标心中有数。
2）重新审议组织结构和职责分工。目标管理要求每一个分目标都有确定的责任主体。因此预定目标之后，需要重新审查现有组织结构，根据新的目标分解要求进行调整，明确目标责任者和协调关系。
3）确立下级的目标。首先下级明确组织的规划和目标，然后商定下级的分目标。在讨论中上级要尊重下级，平等待人，耐心倾听下级意见，帮助下级发展一致性和支持性目标。分目标要具体量化，便于考核；分清轻重缓急，以免顾此失彼；既要有挑战性，又要有实现可能。每个员工和部门的分目标要和其他的分目标协调一致，支持本单位和组织目标的实现。
4）上级和下级就实现各项目标所需的条件以及实现目标后的奖惩事宜达成协议。分目标制定后，要授予下级相应的资源配置的权力，实现权责利的统一。由下级写成书面协议，编制目标记录卡片，整个组织汇总所有资料后，绘制出目标图。
2、实现目标过程的管理
目标管理重视结果，强调自主，自治和自觉。并不等于领导可以放手不管，相反由于形成了目标体系，一环失误，就会牵动全局。因此领导在目标实施过程中的管理是不可缺少的。首先进行定期检查，利用双方经常接触的机会和信息反馈渠道自然地进行；其次要向下级通报进度，便于互相协调；再次要帮助下级解决工作中出现的困难问�
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