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卫军没有放弃，同建筑公司谈判，同材料供应商协商赊账开工，同时大力策划销售，终于赢得市场，渡过了难关。经历了这样摔打的骨干，还有什么困难不能克服？
1998年，他被调回沈阳，任东北公司总经理。两年后，“慕马”事件发生，周卫军被“双规”，被要求“交代”万科同“慕马”的关系，理由是：作为沈阳最大的房地产开发企业，可能同慕马没有牵扯吗？在世纪之交，卫军被关了20天禁闭。然而调查结果证明：万科在沈阳的7年房地产开发中同慕马没有任何牵扯。新上任的市长陈政高在不同场合表扬万科：像万科这样经营光明磊落、不搞行贿寻租的企业确实不多见。听到这样的赞许，作为公司董事长，我为公司自豪，但卫军却没缓解过来，买了双红球鞋，系了根红腰带，避“邪气”。我安慰他：“俗话说，没有蹲过大牢的男人不完整。”当然，这是说笑，我从心里佩服他的品质和意志。2004年，周卫军当选沈阳房地产协会会长，同年调任万科北京公司总经理。
然而，说到集团副总经理刘爱明，就得另开一篇。
巨头相左与“海盗行动”
1998年春天，北京凯宾斯基酒店。
在中海掌门人孙文杰总经理居住的房间床头柜上，有一盘新鲜的嫩黄瓜，不知是细心的宾馆特意准备的，还是客人特意要的。
这一天，我在向孙总游说“万科同中海合并”的大胆设想。
中海是中国建筑总公司派驻香港的中资建筑企业，由孙文杰一手创建，成为香港最大的建筑承包商，20世纪80年代末期进入中国内地的房地产开发，同时在香港联合信和房地产投资地产项目。万科在1988年进入房地产行业时，始终把中海作为学习借鉴的房地产开发公司。随着交往的不断深入，万科开始派驻人员在中海学习建筑工程的质量管理和成本控制，中海也相应派遣人员到万科学习市场营销和人事培训规划。两家密切往来的牵头人是当时的万科人力资源经理解冻和中海人事经理张一平。
从房地产开发的规模来讲，中海是万科的三倍，如果再算上中海每年承包100亿港元的建筑工程，两家公司就不可同日而语了。
然而，1997年，市场发生了逆转。东南亚金融风暴直接冲击着香港的楼市和股市。
中海遭受了双重打击：联合信和刚高价投得的两块地价大幅贬值，用孙总的话说“领教了什么叫资本主义，10年辛苦挣的钱，一夜工夫打回原形”；股市严重下挫，中海股票亦大幅缩水。作为中建总公司金蛋的中海，此刻成了烫手山芋。
但是，机不可失，时不再来。这是两家公司合并的一个机会。
我大胆提出建议：“万科是国内上市公司，中海是香港上市公司；万科擅长城郊接合部的规模的多层、小高层住宅社区开发，中海长于市中心的高层群楼建设；万科长于营销，中海善于质量和成本把握。如果这两个上市公司合并到一起意味着什么？”
孙没有任何表态，但眼神却明显地说，“继续说啊。”
我继续说：“如果两个公司合并，形式上采取兼并的方式，从市盈率看，万科买中海的国家股比较合适。当然，合并之后的公司是叫‘万科中海’还是‘中海万科’可以听您的意见，我无所谓。”
孙总还是没有表态，但其眼神却没有鼓励我继续往下说的意思。
我觉得有必要表示出诚意：“新合并的公司，由孙总任董事长，王石任总经理，服从董事会的决策。”
孙总只是微笑。是礼貌式的拒绝，还是同意我的建议却不便马上表态？
我的建议石沉大海。
但我依然认为：同中海比较，质量成本管理是万科木桶上的短板。尽管万科通过自身的不断完善，质量成本的水平会有所提升，但中海同样不会止步不前，随着公司的发展，相对于中海，万科依然在这一方面是短板。合并可以取长补短，既然对方不响应合并，那我就要通过“挖”人，不是“挖”一两个，而是整批、整建制地“挖”，让这些专业骨干到万科发挥整体的作用。这样，可以充分发挥中海企业文化和骨干力量对万科有益的部分，而不是简单被万科的文化消融，以此迅速提高万科的质量成本控制水平。既然股权上达不到合并，我们就可以发挥人力资源的作用。这是“先礼后兵”。
求贤若渴，这是古人对人才渴求的生动比喻。人才是万科的资本，这是万科核心价值观中的一句话，这句话不像古人说的那么煽情，却更切中要害。对优秀人才的需求不会只是我们的一日之渴，它事关公司的长远战略，百年基业。
2000年，万科制定了命名为“海盗”的挖人行动。
中海成为“海盗行动”针对的对象：中海有严密的人才培养体系，它的许多优秀员工都是从最基层的工作做起，经过系列精细的产品制造培训，对成本和流程有非常深的了解。在中海成长为中高级职员的，几乎都是业内的佼佼者。万科完全有理由对中海内地公司及香港公司的人才青睐有加。
随着中海的预算人员、质量工程师、项目经理开始流向万科，中海也开始觉察。通过双方的人力资源系统交流，张一平代表孙总说：希望万科不要继续“挖”中海的人，否则双方的友好关系就不容易继续维持。
然而，包括中海一线公司副总级别的更多骨干依旧流向万科。这使得孙总感到恼火，发红头文件至万科：鉴于万科的不友好行为，断绝两家公司的关系。
万科发现，中海和万科的团队有许多共同之处：理想主义色彩浓厚，有团队意识、组织纪律性强，属于完美主义者；不同的地方在于：中海的员工对于命令绝对服从，属于集中效率型的员工，而万科的员工往往会不拘泥于级别而提出自己的意见，属于民主能动型的员工。
事实证明，这批来到万科的骨干，不仅在技术层面发挥积极的作用，在公司管理中也弥补了万科扩张步伐中一线公司总经理缺乏的情况。2004年的统计表明：在万科担任一线公司总经理的管理人员中，有40％是来自中海的骨干。更加意味深长的事实是，在整个“海盗计划”实施期间，中海却没有吸收万科一个骨干。是拒绝吸收万科的人员，还是没有能说动一个人员加入呢？
2002年，中海进行业务从香港向内地转移的战略调整。与此同时，万科人力资源部密切注视中海的动向，或许，这里可能蕴藏着中海管理层中高级管理人员离开的可能性。
可以说，孙总在中海拥有相当具有说服力的权威，高层也处于相当稳定的状态，并不为万科的“海盗”行动所撼动。此时，孙总上调中建总公司，而接任孙文杰的孔总在调兵内地的战略转移中，无疑面临着是启用深圳中海公司班底或者香港总部班底的选择。如果启用香港的班底，深圳中海公司的班底就不免流失。
当孔总启用香港总部的管理团队时，万科掌握到：中海深圳公司总经理刘爱明萌发离开中海的念头。
万科通过关系同刘爱明取得联系。通过人力资源总监解冻安排，我在一家酒店会所同刘爱明见面，正式邀请其加盟万科。
不久，我在欧洲考察。突然接到解冻的电话，建议我即刻给刘爱明去个电话。
“等回到国内再打行吗？”
“在国外电话的效果才明显。郁亮刚和他谈了一次。”
“啊，是这样。”
原来，解冻了解到深圳一家民营房地产企业为刘爱明开出人民币200万元的年薪，另配住宅和专车。解冻建议给刘爱明一次性补贴，以抵消那家民营企业的优厚条件。
当公司提出这样的想法时，刘爱明却清楚地表示：“如果考虑离开中海，万科是第一选择，我并不会为私营企业的高薪所动。既然选择万科，就按万科的工资体系办，该拿多少就是多少。不要为我打破原有的制度。”
果然是中海培养出来的干部，不仅具有职业精神，也有高级管理人员的气度胸怀。人力资源部建议刘爱明任集团副总经理。
总部征求意见到万科深圳公司管理层，遭到反弹：“刘爱明领导的深圳中海是万科的竞争对手，真枪真刀比拼多年，又不是竞争不过，凭什么让他过来当我们的领导呢？”
我又亲自到深圳公司做解释说服工作。
几番努力，2002年下半年，刘爱明加入万科，任集团副总经理，后负责集团运营线及北京区域业务，现负责上海区域业务。
无论是“海盗行动”的成果，还是万科高层的管理者，这里所讲述的仅仅是万科职业经理人队伍的顶端一角。在激烈的市场竞争面前，万科需要的是众志成城，需要的是每一位职员都能够充分发挥合作、进取、创新的精神。惟此，万科才称得上是一支能战斗的团队，一支充满希望的团队。
如果说，时至今日，万科的职业经理队伍已经初步形成，那么，要建立一支更为优秀的团队的万科，仍在企业架构上，在合作的心态上，在对团队精神的认识上，有很长一段路要走。而万科曾提出的“团队精神年”背后的号召也还远远没有完成，还仍是指引公司的一个激动人心的希望，它的实现，则需要每一个万科人的不懈努力。
福景大厦的春笋色
2000年夏天的一个下午，接到刘鹏先生的一个电话，问我：“听说W的事了吗？”
“听说了。你信吗？”
“不信。你呢？”
“也不信。”
刘鹏曾在万科地产工作，20世纪90年代初离开万科，在深圳做另一家房地产公司的合伙人，喜欢运动、擅交际、念旧情。他是高尔夫可以达到八十几杆的业余高手，同W副市长是球友。
1988年末，刚完成股份制改造的万科挟资金优势，连续通过土地拍卖和投标获得两块宅基地，正式进入深圳房地产市场。万科的异动引起了时任市政府副秘书长兼国土规划局局长W的关注。
一回生两回熟，万科创新市场的做法获得国土规划部门的肯定和赞扬。在报批各种手续时，免不了有要副秘书长协调的细节。W干脆利索、不徇私情、秉公办事的作风给我们留下深刻的印象。
当时，主管市政建设的副市长是位女性，但作为下级的W并不买账，表现出军人的强悍和陕西籍人的倔强。渐渐的，两人之间的矛盾公开化。俗话说，官大一级压死人。副秘书长本人为此付出了代价，1993年调离城建系统，到特区二线外的龙岗区委做书记。我当时很替W惋惜，凭他对城市建设的理解魄力和行业威望，本可以有更大的作为。
1995年，W改任主管特区城市建设的副市长，位于适合他发展的平台上，可以说是如愿以偿，我也替他高兴。1995年的深圳，房地产市场正处于低潮，大多数房地产公司还蒙在宏观调控的阴影里，日子不好过。新任副市长亲自召集行业会议，倾听公司的意见，大刀阔斧推进城市建设速度，鼓励中心区投资，采纳企业提出的合理化建议。这些都使人眼睛一亮：老将出马，不同凡响！
同几年前任副秘书长时相比，他没有什么明显变化，只是身边多了两样东西：胰岛素注射器、高尔夫球杆。但这并未改变万科同副市长的传统关系。谈业务在办公室，聊天还是在办公室，客气多过熟络。
有位同龄的朋友，是福田区的一位资深村长，农村城市化后改任企业董事长，没受过高等教育，表面上不善辞令老实巴交，但其随和通达的性格却广结人缘，能很快使客客气气的关系变为推心置腹的往来。在这位村长请吃的饭局上，才看到W副市长饭后唱唱卡拉OK、跳交际舞的轻松一面。显然，在人脉关系上，轻轻松松好过客客气气。
到了1998年。亚洲金融风暴冲击香港，楼价无法遏止下跌，价格平均缩水45％，毗邻香港的深圳楼市亦受到冲击。万科福景大厦正紧锣密鼓施工，外墙体瓷砖自下而上逐层施工，已经接近顶层，按计划年底竣工交钥匙。这座大厦由一栋办公楼、两栋商住楼、辅助大型商场所构成，大厦墙体的装饰瓷片为绿色。
4月8日，城建主管部门突然勒令福景工地停建，理由：大厦的颜色同城市的景观色不协调。口头解释这是主管城建副市长的指示。中心区的主色调是灰白色，怎么能是绿色？
接到深圳万科的告急，我一下愣住了！福景的位置并不在规划中心区，没道理限制大厦的颜色，因颜色停工致使年底不能按时交付使用，问题就大了。福景住宅一期已经于年初售出，但此时深圳的高层商品房价格已经较年初下跌了30％，因工期延误而造成的退房损失至少达6 000万元。
为什么在下达停建令前，没有事先打个招呼呢？我隐约感到，关于福景颜色的发难，只是个幌子。
这指示中隐藏着什么？