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苏联的卢布是真没有用了，可他们这个生意做的非常保险，因为订单是苏联经贸委员会下的，而付账的单位是中国经济贸易委员会，这就是以货易货的双边贸易。
1990年，你如果有幸去苏联，苏联人会和你说起“雅宾牌”衣服真不错，物美价廉，款式新颖，他们会以为雅宾牌服装在中国一定很畅销，实际上，这个品牌的服装在中国市场上连鬼影都看不到。
当然，这只是现在，不代表以后。
杨少宗很会搞事，他本来就是在玩一套曲线救国的战术，先想办法做成出口第一的国际名牌，然后再杀回国内市场。
如果有一天，张鼎光代表旗纺集团的董事长坐在记者面前大言不惭的说一雅宾牌的系列服装目前是中国服装出口业的龙头老大，旗纺集团一直代表着中国服装产业在国际上的形象你最好不要将这些话太当回事，关键是一般的消费者很容易将这些软文攻势当回事，其实当时苏联人根本没得选。
不管怎么说，雅宾真的很成功，苏联经贸委员会在今年下的雅宾订单占了服装订单总量的90％，原先那些军大衣都不要了，即使要军大衣，他们也希望是雅宾牌的。
这个订单总金额不好说，因为出口物资的物价是中央经贸委定的，旗山这边没有任何话语权，当然，经贸委具体定多少，你可以想办法去活动，一般也绝对不会让你亏本。
多的不敢说，今年至少是能有10个亿的出口总额，利润基本能保证在15％左右。
在国内市场，旗纺集团也终于开创了中国服装产业的专卖店模式，FUN牌是第一家，真维斯是第二家，而且，旗纺集团手里的资金总量还是比较充裕的，仅真维斯预计就要在1990年开出三十家旗舰店和一百家加盟店。
雅宾羽绒服预计排在第三位，此时，张鼎光和杨少宗都还没有想清楚，说不清雅宾回到国内到底是坚持以专一的羽绒服形象，还是以一个综合的形象出现。
杨少宗的选择是前者，张鼎光倒是偏向于后者，可也不敢违背杨少宗的想法，暂时就先不急于决定。
旗纺集团归根结底还是要以日本迅销公司为标杆，但要考虑中国的国情，纯粹抄袭也是没有前途的，所以，杨少宗和张鼎光的共同选择是设立两种销售渠道，一种是单一品牌的专卖店，各个品牌公司抓着旗舰店，然后通过招商的方式吸引加盟店，另一种是直接拿下黄金地段的服装商场，既出售自己的品牌，也出售其他服装公司的品牌。
杨少宗还想搞发电厂和银行产业，上手就要搞一个两台30万机组的旗山发电厂，理由是旗山发展太快，电力供应紧张，银行产业不好进，国内股份制商业银行的道路都在摸索中，第一批的商业股份制银行虽然已经浮出水面，比如说福建兴业银行…但要再批几家是比较难。
杨少宗入手试水的方式是成立中国旗山农业合作信用社，挂靠在淮海农业合作信用社，采取双方各持股一半的方式运营。
这两件事情基本都能批，因为李兆棠正在积极的为旗山游说几位非常关键的省委领导。
杨少宗不是真的会搞事，而是太会搞事，杨少宗将中旗资产管理公司的大旗拉起来，打着参与中国国营企业改革和社会主义共同富裕建设的大旗，不仅将李兆棠拉到中旗资产管理公司担任总顾问，还通过李兆棠将厉以宁、张维迎、胡鞍钢几位重量级的经济学专家请过来担任监理。
这个时候国内还不流行“独立董事”这种东西，所以，杨少宗启用了“监理”这个更容易理解的词，也就负责监察中旗资产管理公司，防止集体资产的流失，同时帮助中旗资产管理公司更好的运营，出谋划…
策。
在此基础上，从日本留学归来的华康盛还编写了一套企业管理培训教程，将旗山本地企业流行的责任管理体系理论化、系统化，同时引入松下、丰田等日本顶尖企业的管理思想，提出责任、质量和终身聘用制的三大管理理念。
在这份名为《旗山责任管理体系》的企业培训教程中，华康盛和杨少宗、杨建林等人商议着，将核心竞争力、执行力、标杆企业、企业文化、国际质量管理体系等新时代的企业因素都第一次的在国内提出来。
以此为基础和理论，旗山在1990年的下半年才终于拉开对外兼并的大幕，开始将上半年的拉椐式谈判陆续转化为丰收的果实，在华东地区对食品、纺织、化工、制药、电缆、水泥、轮胎展开大面积的收购。
除了部分必须要收购，或者是已经谈结束的国营企业外，在对每一家国营企业、乡镇企业进行收购前，华康盛就会带领一个企改小组前去调查实际的情况，对目标企业进行盘查摸底，查清楚对方的财务状况、设备、人员水平、管理水平等各方面的问题，保证中旗公司实际上都是在收购一些真正有价值的优质国营企业，只是对方有着暂时性的困难而已。
收购之后，中旗资产管理公司就会按照自己的模式进行股份制改革，或者是直接进行重组，再进行强制的整改培训，按照中旗人已经惯用的也真正符合国情的责任管理体系去改造整个企业。
在这个时期，旗珍集团先后完成了对酱油、醋、食用油等传统产业的并购，只是在味精领域，大家的争论比较大，关键在于味精的污染问题太严重，杨少宗和华康盛都坚信在国家环境保护法已经颁布后，这个问题迟早会影响到旗珍集团的发展。
考虑旗珍集团旗下旗牌公司的目标是一家“亚太厨房美味专家”的定位，味精类的产品实在是不得不上，只好收购了豫省的一家中型味精厂，象征性的从日本引入全套生产技术，确保环保达到国家标准要求。
在国内的市场下，这样的味精厂基本无利润可言，产能当然是越小
越好，有就行了。实际上，这家厂很快就要向着鸡精产品过渡，而它自身的味精产能根本不足以支撑旗牌鸡精的销售量，所以，杨建林在无奈之下的选择是从其他味精厂买味精。
反正旗珍集团有味精卖，你买不买得到是个问题，能否愿意以保护环境的心境承受更高的价格也是你的问题了。
买了企业就要投资，否则，这些国营厂子的基础虽然不错，却基本不可能达到旗珍集团的要求，必须要从大谷会社购买大量的设备，大谷会社无法提供则从欧美购买。
旗牌开拓的同时，在宁州，珍记开始设厂进入豆奶产业，推出新的珍记豆奶，珍记速食面的巧面馆、面霸120和杯面也开始更大面积的上市，维珍公司在维珍柠檬汽水的基础上继续推出菠萝味、苹果味、西瓜味的碳酸汽水，用特殊的元素去和健力宝竞争。
1990年的中国碳酸饮料还不是可口可乐、百事可乐的天下，维珍公司的销售量尚不足1。5亿元，它的对手只有一个年销售额超过二十亿的健力宝。
乐百氏没有新的动静，它的益生元实在是太成功，以至于在1989年就为广州厂区完成了年产值十亿的任务。
冠生园从大谷会社引入全套巴氏杀菌技术和新的生产封装线，引入更为国际化的新包装，开始在淞州、长江市、宁州市先介入鲜奶市场，原有的冠生园蜂蜜和糖果继续生产，只是失去了大白兔奶糖的商标所有权和使用权，他们完全使用冠生园商标。
新成立的多美滋公司立刻推出了新的果味奶糖和巧克力，美汁源公司则直接在南海省投产，推出美汁源椰汁，从椰汁这个非常新奇的点突然性的介入果汁市场。
杨少宗会搞事的另一个特点是灵活，他原先只想将冠生园改造成一个单纯的rǔ品品牌，后来发现很困难，冠生园这个品牌经营范围实在是太大，调整难度太大，索性就设定成一个以rǔ业为核心产业的品牌，原有的糖果、奶油饼干、薄饼、月饼继续做，还新增了萨其马、凤梨酥。
实际上，他是用冠生园和珍记两个老品牌去竞争饼干市场，包括传统茶食、月饼，两者基本都做，只是冠生园的标价反而会越来越高，珍记则更大众化，冠生园同时专注于rǔ业、蜂蜜、糖果，珍记则以速食面、豆奶为主，随后还会推出更新的茶饮料、奶茶。
珍记没有糖果产品，香港珍记旗下的多美滋则专营巧克力和糖果，并且是做为香港品牌注册运营。
完成对沈阳雪花啤酒厂的收购后，旗珍集团迅速开始大规模的投建新的啤酒生产线，从青岛、燕京等啤酒厂挖人，搞大自己的产业规模，在华北、华东、华南、华中、西南同时布局，准备搞一个真正的全国性啤酒品牌。
虽然中国白酒行业在大环境中都显得很困难，但在前几年积累的底气还是很足，在收购清香之王玉壶春无果后，淮山市的口子窖酒是自己送上门求购，旗珍集团旗河酒业在以很低的价格买下口子窖，同时推出旗河大曲、口子窖、旗河牡丹三种白酒品牌后，还是忍不住跃跃欲试的想要进入四川买下一个酒厂，经过一系列的接触后，最终将品牌锁定在当时效益相对较差的郎酒和剑南春。
杨少宗很会搞事，他最终的想法还是要将国内的啤酒、白酒、葡萄酒、米酒、黄酒、药酒、保健酒的整套产业都整合起来，然后他要成立一家独立于旗珍集团的酒业集团，再试图寻找更好的机会吃下国外的洋酒品牌。@。
第一卷 旗山奇迹 第一百四十一章 大户人家
1990年实际上旗山从制造业转变成资本运营企业的一年。当燃，注样的变化即便是对国内的很多经济学家而言也是比较陌生的，但杨少宗懂，华康盛懂，在高薪诱惑下最终选择加入中旗公司，并成为中旗国际投资公司（香港）总经理的管靳生懂。
他们三个人是王八蛋。
打着国营企业改革的招牌，他们大肆利用资本操作的游戏规则，甚至将手深入到轮胎、电缆、家电、商场等多个领域，只要优质资产，他们基本是不会错过。
资本游戏的操作规则是很简单，用一个分期付款的方式买下一家4000资产的企业，然后抵押贷款，首付五百万就能用银行的钱去买下公司，再利用各种优惠政策，继续套钱投入生产，改造设备，股份制改革之后继续搞深化改革。
他们有时候会买一家大国营企业，然后不停的分拆重组，盯准食品、纺织、化工、医药、水泥、橡胶轮胎、电力电缆、商场、酒店不断并购，不断重组，在宁海地区及整个中原煤矿区、华东地区兼并了一百多家国营企业。
杨少宗有时候也是需要拿出真金白银的，但他不会动用旗珍集团的钱，而是不断从金富士这个项目中抽取利润。
金富士很成功，虽然这种成功显得非常无赖，在1990年的上半年，金富士在全国的总销售额就达到17个亿。
在1990年，这是多么一笔巨款，要知道这是1990年，钱很值钱，当然，此时的人们对保健品还有着非常高的信任度。
除了地推这种营销手段外，方石还以500万元的价格击败了健力宝成为首都亚运会的保健功能性食品饮料赞助商，并且宣称是中国体育代笔团制定保健营养品。
从金富士这里抽出一个亿，杨少宗十管靳生十华康盛就能干出十个亿的坏事，他们在原则上没有亏空国家，该向地方政府支付多少钱购买企业，他们绝对不会少出一分钱，只是他们的操作手法令人觉得新奇和陌生，实际上，他们总是从国家借钱去买国家的企业，然后再利用企业自身的盈利归还贷款。
这就是资本操作。
中旗资产管理公司大肆成功，几乎所有被收购的国营企业都会迎来新生，这样的发展总是皆大欢喜，所有人，包括在中旗资产管理公司担任监理的几位经济学家也将原因归纳为责任管理体系的成功。
中国的企业家开始第一次的接触到了一个真正有意思的名词“管理体系”而他们遇到的第一份管理体系就是旗山人民公社在牛产中总结出来的“责任管理体系”一个很简单，但又很适合中国国情的管理体系，这个体系绝对要比质量管理体系更适合中国。
旗珍集团的辉煌被人们认为是理所当然的，人们只意识到了“责任管理体系”是很先进的东西，但却没有注意到旗珍集团下属的捷达物流运输公司，也没有注意到旗珍集团在全国每个地级市都拥有配送中心和经销站，在大部分沿海地区和中部地区，旗珍集团在县一级也都有经销站。
旗珍集团有一个很强大的物流体系，他们拥有六千多辆轻型卡车和一千余辆中型卡车组成的运输公司，既做自身的物流运输工作，也承包其他公司的物流运输业务。
这使得旗珍集团只要推出一个产品，哪怕没有任何广告，这个产品也会以最快的速度销售到全国各地，也许不是