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公平感我们不再做解释，在前面已经做了介绍，我们在内部运用激励措施的时候要关注公平感，这是内部可以控制的特征，所以，只要激励措施具有重要性和可见度这两个特征，我们都会认为是最有效的激励措施。如果用激励措施的特征来做标准的话，对于上述这个问题，答案就显而易见是（1），即非常重要。因为金钱的重要性足够，可见度足够。金钱在今天的生活中是价值的标识，整个社会的价值可以用金钱来衡量，所以金钱一定是非常重要的激励措施。当然，如果有一天社会的价值不用金钱衡量，金钱的重要性和可见度都不足够了，那个时候，金钱就不再是重要的激励措施。
但是为什么绝大部分的同学没有选择“非常重要”？为什么绝大部分同学都认为对于高层次的人来说，金钱不再重要？这里面有一个误区，其实是对于高层次的人来说，产生激励效果的金钱的数量需要得更大，而很多时候这个数量是无法获得的，因此高层次的人就很少谈金钱的激励作用，因为他们很清楚他们无法获得更多的金钱激励，不如就不再谈论和要求。事实上对于低层次的人来说，比较少的金钱就可以有激励的效果，而对于高层次的人来说需要很多的金钱才能获得激励的效果。
而为什么对于一些人来说精神激励更重要？这个问题同样是有一个误区，认为对于一些人来说精神激励更重要，我没有反对这个看法，但是我还是希望大家清楚地认识到，当精神激励重要的时候，并不意味着金钱激励不重要，对于一些人来说，需要更多的激励才会发挥作用，既要金钱的激励，还需要精神的激励。
金钱只是我选择来作为一个例子，帮助大家了解有效激励的衡量标准，按照重要性和可见度来衡量，除了金钱之外，还有晋升、福利、社会地位、成就以及特别的奖励等，这些都是有效的激励措施。所以动用激励措施的时候，一定要突出重要性和可见度。只有突出这两个特征，又在一个公平的环境中，激励才会得到预期的效果。
奥运会就是极好的例子，相对于所有的体育赛事来说，奥运会具有独特的地位，对每一个运动员来说，他们会把在奥运会中获得奖牌作为毕生的追求。因为奥运会把运动员的奖牌和最重要的事情，以可见度最高的方式联结在一起，获得奖牌的运动员，看到的是国旗升起，国歌奏响，传遍世界的每一个地方，在那一瞬间，一生的重要性和可见度都彰显了出来。
所以，激励的设计非常重要。很多时候，大多数的管理者会认为，激励措施最重要的是满足员工的需求，理论上好像没有什么错误，但是事实上如果以满足员工需求来安排激励措施的话，就会发现非常困难，一方面是每一个员工的需求不一样，另外一方面也很难了解到员工的真实需求。因此最好的方式，从重要性、可见度去设计激励措施，在激励应用当中，我们应该记住激励措施是否有效，只取决于重要性、可见度和公平感，而不是每个人的需求满足程度，就如我小小的测试表现出来的结果一样，很多人用自己对于金钱的需求做判断，结果做出不正确的选择。如果依据需求来做判断，激励是很难有效的，一定要用激励措施的特征来判断。
成本最低而且最有效的四种激励措施
激励需要成本，这个肯定是的。无论是晋升、特别的奖励还是福利等，都需要花费成本，这就要求在运用激励措施的时候，需要关注到成本，寻求成本低效果好的措施。
1。鼓掌
在所有的激励措施中，鼓掌是一个花费很少，但是效果极佳的选择。鼓掌并不需要花什么钱，但是重要性和可见度都很高。得到掌声就是得到肯定，这对每个人都很重要。但是就是鼓掌这样简单的措施，并不是所有人都会运用，更多的管理者甚至不知道鼓掌应该是多少次，我因此很怀疑人们是否运用了鼓掌这个最简单的激励措施。我曾经问这个问题无数次：“鼓掌，需要鼓多少下？”绝大部分的回答是“三四下”。其实只要我们自己鼓掌来测试一下，就会发现三四下是没有感觉的，时间太短，无法感动听者。所以鼓掌要超过九下，只有超过九下的掌声，听者才会感受到，同时被感动，了解到大家对他的肯定和赞赏，他才会因此获得激励并更加努力地工作。因此，只要我们用掌声来做激励，就要长时间、热烈地鼓掌，必要的时候还需要起立，站立起来长时间地鼓掌，这样的激励是非常令人振奋的，可以给人非常明确的肯定和赞赏。
2。赞美
赞美是第二个花钱比较少、激励程度高的措施。曾经有人做过调查，结论是当上司能够给下属直接的赞美，激励效果非常好。日常的管理经验也告诉大家，当众表扬是非常有效的奖励。大多人认为最有效的激励是针对工作上的表现，管理者亲自并立即给予表扬。美国的格兰德·格雷厄姆（Gerald H。Graham）博士主持过一个调查，结论是，最有效的激励技巧包括：
·员工表现杰出时，上司亲自道贺
·上司亲自写信表扬好员工
·以工作的表现作为升迁的基础
·管理者公开表扬优秀员工
·管理者召开会议公开奖励部门或个人表现优良者
但是上述有效的激励措施，日常管理中却并不常见，管理者总是采用奖金的方式，在年底做表彰，不习惯在日常的行为中，运用激励的措施。有些时候，一句赞美和肯定的话，所带来的激励效果是不可估量的，这件事情就发生在我自己身上。我第一年做教师的时候，讲授的课程是大学一年级的《马克思主义哲学基本原理》。在我教师生涯的第一个学期，我遇到了一群非常好的学生，当学期的课程进行到一半的时候，有一天我按照往常的习惯提前十五分钟到课室，一进门我就愣住了，因为在课室的黑板上整整齐齐地写了一句话：“陈老师，这个周五课程结束的时候，我们盼着下一个周五的到来。”就是这样一句话，令我感慨无比，我也因此知道，“做一个令学生喜欢的老师，是我人生最重要的价值”，也因为这句话，我一直很努力地做一个令学生喜欢的老师，直至20多年后的今天。
3。鲜花
鲜花是相对花钱比较少、激励效果明显的第三个措施。因为鲜花在人的生活中有着非常多的象征意义，可见度也很高，管理者需要学会运用这个激励措施。我就是常常被学生们的鲜花感动，在教师节的时候，在课程结束的时候，在学生毕业的时候，每一束鲜花都让我不断地感受做老师的幸福，也不断地感受到学生给予的肯定和期望，也不断地自我激励，不要辜负这些鲜花、这些期望。
4。隆重的仪式
隆重的仪式相对来说需要花费多一些成本，但是隆重并不是豪华，而是要用心赋予仪式一些价值。日常生活中会有很多特殊的时刻，如果我们能够利用好，并给予隆重的仪式，带来的激励效果是显而易见的。
我曾经参加过一家公司的新员工入职，很多公司都是给予新员工培训，了解公司的情况。但是这家公司在新员工入职的安排上却用了一个非常不同的仪式，就是为每一个员工发一个刻有公司和员工名字的杯子，这个杯子由老员工一对一地交给新员工。两年后，我又一次和这些曾经的新员工见面，他们都告诉我，入职的一个杯子让他们印象非常深刻，在那一刻他们知道自己是公司的一员，而且非常珍惜这个杯子。
但是，无论如何，激励都是需要成本的，因此需要管理者有效地运用激励措施。激励作为最重要的技能，需要每一个管理者都真正掌握并有效运用。激励一定要针对人性，激励一定要符合时代的潮流，一定要了解到每一个时代人们的需求特征的不同……20世纪80年代之前我们可以评选“先进生产工作者”，2005年之后评选的就是“超级员工”，到了2009年评选的就是“快乐员工”。
激励还需要个性化和制度化的配合，如果激励完全是制度化的，那么激励很容易变成保健因素，更糟糕的是制度化会减弱激励的效果。比如很多公司给每个月生日的员工购买蛋糕一起过生日，但是第一年之后，如果还是用同样的方式做第二年的安排，所有的员工就不会有好的感觉，生日的安排就没有激励的作用了。因此，在激励中需要个性化和制度化的结合，充分发挥管理者自己的想象力，给员工一些惊喜，就会得到很好的激励效果。
第6章 决策如何有效
集体决策，个人负责，而非个人决策，集体负责。
一个最重要的领导行为，就是怎么快速决策，并保证这个决策是有效的。决策是领导者的日常管理行为，同时决策本身又和很多问题相关，我们看看图6…1。
图6…1 决策的分类
图6…1是很标准的关于决策的分类。这个分类里面，大家发现决策其实很复杂。它有可能跟组织相关，有可能与个人相关，有可能是例行的，有可能是非例行，有可能是预料中的，也有可能是不可预料的。其实在做很多决策的时候，你都会觉得困难，包括我们每个人，我们要不要学习，要不要给员工多投入，要不要培养他们，要不要转换行业或者地区，甚至是否需要改变自己的目标。
有一次，一个已经具有相当规模的企业老板来找我，告诉我他的一些困惑，但是我们两个人的意见却有非常大的差距。这个老板认为不能给员工太多的投入，包括培训、工资以及其他的资源。他认为如果员工有很多钱又很聪明，老板就管不了他，而且这个员工会有很大的可能在某个时候选择离开。所以老板认为最好的方法就是不要让员工有那么多钱，也不要学得太聪明，只有这样的员工才可靠。我没有认同他的意见，虽然老板是可以觉得他的员工好管，问题是如果不让员工成长和发展，这就有点像武大郎开店，企业能够保留下来的员工都是没有发展欲望的员工。如果这样下去，企业就没有办法做得更成功。但是，老板一句话把我顶回来，他说：“我干吗要那么成功？我现在不是活得好好的。”
的确，这个老板好像没有什么错误，因为这就是他的选择，这就是他所做的决策，对他来说，他关心的就是现在如何活下来，而不是未来需要做什么。这就是决策了，决策决定你的选择。
决策的目的是为了执行
经常有很多人问我，怎样保证决策是正确的，我几乎无法回答这个问题。如果我们的目的是寻求决策的正确性，我们其实已经偏离了决策的方向，决策是为了能够执行，而不是追求正确性，或者说决策正确性指的不是决策本身而是决策得到执行的结果。
我们常常在判断一家企业的决策对或错的时候，其实并不是看这个决策本身，而是看这个决策是否能够最后获得执行并取得决策的效果。其实对于决策来说，主要是看决策者做出决策的时候，能不能让决策执行到位，而且是否可以坚持到获得决策结果。所以有人常常讲，经理人其实最后是意志力的比拼，并不是对错的比拼。就是谁能挺到最后，谁能活到最后，大概谁就是对的。
所以，今天我来讲解决策，重点是在于：做出决策之后，能不能够确保决策获得真正执行。
我们来看看图6…2。
图6…2看起来很简单，但恰恰是暴露大部分决策没有最后落实的主要原因。由图6…2就可以看到问题：从步骤1“识别问题”开始，到步骤6“选择方案”，这个过程是决策过程。决策本身就是选择（步骤6），但是如果我们把决策落地执行的话，就要解决问题，而不是做出选择。也就是说，决策是要解决问题而不是简单做出选择，如果简单做出选择，只是完成了决策的过程，而决策本身是要解决问题的，只有把问题解决了，决策才会获得结果并被检验。
图6…2 选择决策和解决问题的区别
这张图说的意思是什么呢？如果要获得决策结果，就必须保证执行决策的人从步骤1就开始参与决策，也许他们没有决策的选择权，但是必须在决策的全过程中。只有这样，决策才会获得落实，也才会获得结果。也就是说，如果我们确保决策是可以执行到位的，那么执行决策的人开始就要参与决策，从步骤1“识别问题”开始就要参与。我们绝大部分犯错误的地方，就是做出决策选择的是一组人，执行决策的是另外一组人，因此决策就无法获得实施，问题